Bidrag til en dansk diskussion om "Organizing"
Af Klaus Krogsbæk

Offentliggjort: 15. oktober 2010
"Gør ikke noget for medlemmet, som det selv kan gøre."
- Saul Alinsky, amerikansk borgerrettighedsforkæmper


Ugebrevet A4 kunne den 4. oktober offentliggøre en ny kortlægning, der viser, at fire ud af 10 lønmodtagere ikke er medlemmer af et 'overenskomstbærende' fagforbund. Det er især de yngre, ufaglærte og kortuddannede privatansatte, der står udenfor. LO-fagforeningerne og ikke mindst HK og 3F er hårdest ramt.

I artiklen forudses det, at antallet af uorganiserede vil stige de kommende år, fordi disse især findes inden for brancher, der er i vækst - bl.a. den private servicesektor. Desuden bidrager regeringens 'genopretningspakke' også - med en halvering af dagpengeperioden til to år og loft på fradraget for faglig kontingent - til denne udvikling.

Endelig viser undersøgelsen, at der også er en politisk konsekvens, idet seks ud af 10 blandt både uorganiserede og medlemmer af de ''gule' fagforeninger stemmer på 'blå blok' mod halvt så mange blandt medlemmerne af de traditionelle fagforeninger. (1)

Sådan ser et dansk øjebliksbillede ud. Og situationen herhjemme er ikke unik. Over alt i verden slås fagforeningerne med de samme problemer. De sidste årtier har de derfor søgt efter muligheder for igen at vokse i medlemstal og genvinde en solid forankring på arbejdspladserne og den samfundsmæssige styrke.

En af disse muligheder er 'Organizing'.

Hvad er 'Organizing'?
Organizing er engelsk og betyder slet og ret organisering. I den internationale fagbevægelse har begrebet igennem de seneste 20 år dog fået en anden og bredere betydning, som der imidlertid ikke er enighed om. Ingen har nemlig copyright på, hvad der menes med 'Organizing'. Det er med andre ord et begreb, der er til diskussion.

Nogle fagforeninger tolker 'Organizing' snævert som hvervekampagner med dertilhørende kommunikationsmaterialer- og redskaber.

Andre opfatter 'Organizing' som en samling af 'good practice'-taktikker og -strategier som tager sigte på at organisere medlemmer og aktivt opbygge den faglige forankring på arbejdspladserne.

Endnu andre udbygger denne fortolkning med nogle principper, en strategi og praksis, der lægger vægt på at mobilisere kollegernes evne til at handle i fællesskab - ikke alene på arbejdspladsen men også i forhold til fagforeningen og tage ejerskab af kampagner og aktioner - ja, i det hele taget at føle sig forpligtet i forhold til deres faglige organisation.

Forstået sådan repræsenterer 'Organizing' også en bevægelse væk fra opfattelsen af fagforeningen alene som en serviceorganisation, hvor medlemmerne reduceres til bidragsydere og modtagere af serviceydelser og måske lige frem opfattes som kunder.

Fagforeningen skal selvfølgelig fortsat yde sine medlemmer service, men i denne særlige 'Organizing'-optik opfattes den først og fremmest som en deltagerorienteret organisation, hvor aktive medlemmer spiller en hovedrolle i opbygningen af den faglige bevidsthed, vilje og evne på den enkelte arbejdsplads. Og i opbygningen af selve organisationen.

For samtidigt med opbygningen på arbejdspladsen skal også fagforeningens position i samfundet som social bevægelse styrkes. Målet er en dyb forankring såvel på arbejdspladsen som i lokalsamfundet som forudsætning for faglig og samfundspolitisk gennemslagskraft. Og den er nødvendig, hvis lønmodtagernes interesser skal varetages.

I det følgende skitseres nogle organisationspolitiske kerneelementer, som jeg finder centrale for en udlægning af netop denne opfattelse af 'Organizing'-begrebet til danske forhold.

Gennemgangen bygger på læsningen af tre tyske tekster, nemlig Frank Wernekes 'Organizing ist Veränderung', Juri Hälkers 'Organizing: Die Kernelemente' og Heiner Dribbusch's 'Das 'Organizing-Modell''; - som igen konkluderer på baggrund af erfaringer fra bl.a. de amerikanske fagforeninger SEIU og UNITE-HERE og de tyske ver.di, IG BAU og IG Metall. (2).

Modeller og erfaringer tjener til inspiration og kan selvfølgelig ikke uformidlet kopieres fra det ene land til det andet. De tre tekster kan da heller ikke tages til indtægt for nedenstående. Jeg har suverænt lagt til og trukket fra med henblik at formulere en model-skitse, som kunne egne sig til en diskussion blandt danske fagforeningsaktivister.

Jeg skynder mig at tilføje, at diskussionen om 'Organizing' dog langt fra er ny i Danmark. Nogle fagforeninger har allerede igennem flere år været i gang med lignende initiativer og indhøstet en række praktiske erfaringer; bl.a. forbundet TIB og nogle HK-afdelinger. Også i Kritisk Debat har nogle af disse erfaringer været diskuteret - se note (3). I en kommende udgave håber vi at kunne berette mere om disse erfaringer.

Fokus på engagement frem for medlemskab
'Organizing' fører forhåbentligt til flere medlemmer - men er ikke lig med medlemshvervning.

'Organizing' betegner en offensiv fagforeningsstrategi, som har til hensigt at motivere de ansatte på en arbejdsplads og gøre dem i stand til selv at handle til fordel for bedre arbejds- og levevilkår.

'Organizing' henvender sig derfor til både uorganiserede og organiserede arbejdspladser.

Væk fra fagforeninger, som alt for længe har handlet i stedet for medlemmerne. Og hen imod fagforeninger, hvor medlemmerne gennem deres egen aktive deltagelse selv forsvarer deres interesser. På den måde genskabes fagbevægelsen som en medlemsbåret bevægelse; og på den måde forsøges forhindret, at fagforeningsapparatet konstant bliver overbelastet af en ressourcetung sagsbehandling, idet medlemmerne i stedet igennem deres egen aktivitet og styrke bliver i stand til selv at tage vare på de fleste af de problemer, der ligger under organisationernes aftaleniveau.

Medlemmerne skal derfor ikke bare betale kontingent. De skal først og fremmest investere deres tid og kræfter i det faglige engagement. Et engagement som skal bruges til i fællesskab at iværksætte initiativer og gennemføre succesfulde aktioner og kampagner for på den måde få opfyldt deres krav.

Kerneelementer
Prioritering og planlægning
Ressourcerne er ikke uendelige. Fagforeningen kan ikke vægte alt lige højt. Skal 'Organizing' prioriteres fordrer det derfor en adækvat prioritering af personelle og materielle ressourcer.

Og det kræver planlægning. Muligheder på kort-, mellemlang- og lang sigt må hver især indgå med rette vægt i en samlet plan for opbygning af fagforeningens gennemslagskraft.

Uddannelse af særlige 'organizers'
'Organizing' kræver særlige kvalifikationer og erfaringer og er derfor nær forbundet med uddannelse og træning.

'Organizere' kan såvel være fagforeningsvalgte og -ansatte, frikøbte medlemmer eller frivillige medlemmer uden for deres egen arbejdstid.

'Organizere' er de nærmeste ansvarlige for udvikling og gennemførelse af 'organizing'-kampagner. Og de er specialister, som pga. deres uddannelse og erfaring er i stand til at identificere potentielt fagligt interesserede kolleger, motivere og vejlede disse til selvstændig handling.

Kommunikation, tema og perspektiv
Kommunikation er et centralt element i 'Organizing'-metoden.

'Organizere' er gode til at lytte. De søger nemlig de beskæftigedes egne temaer. Disse tager som regel udgangspunkt i de konkrete virksomhedsforhold. Det kan være løn- og arbejdsforhold, men det kan også være temaer med en høj grad af symbolværdi og 'bløde' temaer, som der ikke er store omkostninger forbundet med.

'Organizernes' opgave består i at anskueliggøre de fælles handlingsmuligheder, som kollegerne selv har og som tager sigte på disse problemer - herunder at forbinde deres egen kamp med kampen på andre arbejdspladser.

Igennem en sådan handlekraft i den enkelte virksomhed opstår den selvtillid og gensidige tillid imellem kollegerne, der er nødvendig for, at fagforeningerne kan mobilisere videre - overenskomstmæssigt og samfundspolitisk. Fagforeninger, der på virksomhedsgulvet fremstår svage og utroværdige, vil ikke kunne gøre dette.

Systematisk forberedelse og research
Som forudsætning for en succesfuld 'organizing' skal der ske en undersøgelse af den pågældende virksomhed, af branchen og det samfundspolitiske miljø, som virksomheden opererer i.

Til en sådan undersøgelse hører først og fremmest de ansattes arbejdsbetingelser, problemer og ønsker. Dernæst virksomhedens ejer- og koncernstruktur, relevante økonomiske forhold og forretningsrelationer. Endeligt de politiske og samfundsmæssige forhold - bl.a. skal det offentlige billede af virksomheden og dens politiske betydning undersøges.

På denne måde kan virksomhedens nervepunkter / svage punkter afdækkes. Og på denne baggrund kan vurderes, hvor et pres - direkte eller indirekte - skal sættes ind, og hvor effektivt det kan forudses at blive. Vil det fx hjælpe at presse en storkunde, der værner om sit image og derfor er følsom over for en negativ offentlig eksponering?

Konflikt, modpart og mål
Følgende spørgsmål må stilles: Hvilke konflikter - uoverensstemmelser - har vi med at gøre? For uden konflikt ingen 'Organizing'. Og hvem er modstanderen? Uden klare definerede modparter ingen 'Organizing'. Og: Hvad er målet? Det gælder om at gennemføre de formulerede mål, som skal være klare, realistiske og målbare.

Kampagne og kampagneplan
En kampagne løber i en bestemt periode i modsætning til det daglige - vedvarende - faglige arbejde. Desuden er kampagnen et kollektivt anliggende - også i umiddelbar modsætning til meget af det daglige arbejde i fagforeningerne, sagsbehandlingen, der af gode grunde fokuserer på det enkelte medlems situation.

I en kampagne bæres kollegernes krav først og fremmest af dem selv igennem kollektive aktioner. Kravene fremføres overfor modparten ikke alene ved et forhandlingsbord men alle steder - på arbejdspladsen og i det øvrige samfund - som kan være opportune for en gennemførelse af disse.

En grundig plan skal hjælpe med til at designe igangsættelsen af de praktiske initiativer i de forskellige faser af en kampagne. En sådan plan vil også hjælpe med til at tage højde for de ændringer og hurtige skift, der uundgåeligt vil ske hen ad vejen. Og den vil gøre det lettere at identificere og diskutere, evaluere og vurdere såvel succeser som tilbageslag.

Konkrete og planlagte delmål giver mulighed for succesoplevelser, der kan offentliggøres og dermed give kampagnen en rygstøtte. Og som både motiverer aktivisterne og udvider kredsen af disse.

Det er vigtigt at fejre succeserne sammen med kollegerne. Succesfuld 'organizing' bygger på begejstring og er med til at gøre fagforeningsarbejde sjovt!

Kortlægning
Vigtigt er det at kortlægge forskellige emner som fx den geografiske placering af arbejdspladser, den faglige forankring på disse osv. - og fremstille disse temaer grafisk. Formålet er at fokusere på udvalgte informationer før og under en kampagne for at højne bevidstheden om disse - herunder en mere præcis vurdering af styrkeforholdene.

Respekt for kollegernes strukturer
Det er vigtigt at respektere de uformelle strukturer, der er blandt kollegerne på en bestemt arbejdsplads. Det vil aldrig kunne lade sig gøre at vinde indpas på en arbejdsplads uden respekt for de eksisterende strukturer fx hvem blandt kollegerne, der er toneangivende.

'Organizing'-gruppe og ekstern støttekomité
Gennem opbygningen af en 'Organizing'-gruppe på arbejdspladsen kan sammenholdet mellem de aktive fagforeningsmedlemmer og sympatisørere forstærkes og deres fælles indflydelse på 'Organizing'-aktiviteterne øges.

I kampagnefasen kan evt. også opbygges en ekstern støttekomité for borgere, der sympatiserer med de ansattes kamp.

Udvidelse af aktionsfeltet, indirekte tryk og alliancer
Ved siden af aktivering af de berørte kolleger kan også eksterne alliancer og et pres via tredjepart forsøges. På den måde opbygges handlingsmuligheder såvel inden for som uden for virksomhederne.

Et eksempel: hvis en virksomhed undergraver løn og arbejdsforhold kan researchen afdække, at arbejdsgiveren måske er stærk afhængig af kommunale ordrer. I en sådan situation kan et politisk pres på byrådspolitikere være en idé.

Ikke alene adresseres og presses den pågældende arbejdsgiver men om nødvendigt også dennes kunder og samarbejdspartnere (inkl. andre arbejdsgivere) og evt. bestillere (fx kommunen som i eksemplet med byrådspolitikerne).

Dermed udvides aktionsfeltet, og de pågældende kolleger og fagforeningen får ekstra løftestang, som kan hjælpe med til at få opfyldt målet. (Argumentet er selvfølgelig, at virksomhedens samarbejdspartnere er medansvarlige for de løn- og arbejdsforhold, som den pågældende arbejdsgiver byder sine ansatte.)

Dette fører over i behovet for også at inddrage andre fagforeninger, lokale foreninger, bruger- og borgerinitiativer, kendte personer samt by- og  regionsrådsmedlemmer og folketingspolitikere. Opbygningen af en sådan alliance skal på den måde tjene til at skaffe offentlig sympati for 'organizing'-initiativerne og sammen med udvidelsen af aktionsfeltet også medvirke til at isolere andre fagforeningsfjendtlige arbejdsgivere og dermed gøre det lettere at presse dem.

Aktions- og deltagerorientering
'Organizing'-modellen er aktionsorienteret. Aktionsformerne kan være alt - lige fra en 'streamer' i bagruden på bilen eller en flyer på arbejdspladsens opslagstavle til en opfordring til forbrugerboycot eller en strejke.

Kollegerne skal kunne deltage i initiativerne på forskellig måde og på forskelligt niveau, og der skal ikke stilles nogle absolutte krav for deres aktivitet. På den måde kan stadig flere inddrages og selvbevidstheden kan øges skridt for skridt gennem stadig mere modig og beslutsom deltagelse fra medlemmer og sympatisører.

Mindre stedfortrædelse, medlemmerne er fagforeningen!
'Organizere' handler ikke for kollegerne. 'Organizere' handler sammen med dem. Sammen med de pågældende kolleger bliver problemerne identificeret, analyseret og løsningsmuligheder udarbejdet. 'Organizernes' mål er, at så mange kolleger som muligt bliver aktive i fællesskab.

Resulterer aktiviteten i succes, er det en succes for fællesskabet. Bliver det en fiasko, er det en fiasko for fællesskabet. Ærgrer kollegerne sig over forløbet af eller udgangen på en kampagne, skælder de med rette ud på fagforeningen. Men fagforeningen er i denne 'organizing'-model medlemmerne selv.

Når kampagnen er slut, har kollegerne og de deltagende 'organizere' nået deres fælles mål. Resultatet er selvbeviste og handlekraftige kolleger, som har tilegnet sig en plastisk forståelse af de reelle modsætninger mellem arbejdsgiver- og lønmodtagerinteresser. Og en forståelse for og praktisk erfaring med, at disse også succesfuldt kan påvirkes.

På de organiserede arbejdspladser er der efter endt kampagne etableret en faglig aktiviststruktur, som kræver støtte og koordination af deres fagforening, men som forventer betydeligt mindre stedfortræderpolitik. De fagligt aktive har oplevet en faglig og politisk bevidstgørelse, der også fører til en forstærket deltagelse i de faglige og politiske kampagner, som fagforeningen fører.

Kilder og litteraturhenvisninger
1 'En million danskere truer den danske model', artikel i Ugebrevet A4, nr. 33, mandag den 4. oktober 2010. Refererer til en LO-analyse udarbejdet af FAOS ved Københavns Universitet. Se www.ugebrevetA4.dk
2. 'Never Work alone. Organizing - ein Zukunftsmodell für Gewerkschaften', VSA-Verlag Hamburg, 2007. I denne bog findes de to nævnte kapitler: Frank Wernekes 'Organizing ist Veränderung' og Heiner Dribbusch's 'Das 'Organizing-Modell''. Se www.vsa-verlag.de www.nerverworkalone.de www.verdi.de
Desuden: 'Organizing - Neue Wege gewerkschaftlicher Organisation', Supplement der Zeitschrift Sozialismus 9/2008. I dette hæfte findes det nævnte kapitel: Juri Hälkers 'Organizing: Die Kernelemente'.
Se www.sozialismus.de
3. Tre artikler bragt i Kritisk Debat:
Claus Jørgensen: 'Tilbage til rødderne' - http://www.kritiskdebat.dk/articles.php?article_id=894
Simon Thøgern: ' Skal vi servicere eller organisere?' -
http://www.kritiskdebat.dk/articles.php?article_id=80
Simon Thøgern: 'Giv fagbevægelsen tilbage til medlemmerne!' -
http://www.kritiskdebat.dk/articles.php?article_id=33