Lønmodtagernes kollektive position og fagbevægelsens ressourcer og kompetencer
Af Klaus Krogsbæk

Offentliggjort: 15. februar 2018

Denne tekst forsøger at identificere hvilke ressourcer og kompetencer, der har afgørende betydning for fagbevægelsens magt og lønmodtagernes kollektive position i samfundet. Det er tekstens hypotese, at fagbevægelsen kun kan styrkes gennem udvikling og stabilisering af de enkelte magtressourcer og forståelse for deres indbyrdes sammenhæng som forudsætning for den samlede effektivitet.

Teksten er inspireret af artiklen ’Jenaer Machtressourcenansatz 2.0’[1], som et samarbejde mellem tyske akademikere og fagforeningsrepræsentanter i ’Arbeitskreis Strategic Unionism’ bidrog med til bogen ’Comeback der Gewerkschaften?‘ fra 2013 i et forsøg på teoretisk at definere nogle af de gennemgående ressourcer, som lønmodtagermagt principielt synes at bero på. Nærværende tekst og den konkrete begrebsanvendelse er dog alene denne forfatters ansvar.

Definitioner

I det følgende anvendes disse definitioner:

Ressourcer: Ordet ressource kan spores tilbage til det latinske resurgere, som betyder ’at stige op igen’. I dag forstås det bl.a. som de fysiske og psykiske kræfter, der er til rådighed og kan benyttes.

Kompetencer: At være kompetent - eller at have kompetence til - kan betyde fagligt eller på anden måde at være velkvalificeret på et bestemt område. Det kommer oprindelig fra det latinske competens/competere, som betyder at ’være egnet’ og ’i overensstemmelse med’.

Magt: Inspireret af den tyske samfundsteoretiker Max Weber forstås magt her i teksten som evnen til inden for et socialt forhold at sætte sin vilje igennem, også over for sine modstandere.

Primær og sekundær magt: Primær magt forstås her som en evne, der udspringer af lønmodtagernes egen position og egne initiativer. Sekundær magt forstås som en evne, der udvikles i et samvirke med andre og som også (i forskelligt omfang) vil selvstændiggøre sig. Strukturel magt og organisationsmagt ses som primære magtformer, mens samfundsmagt og institutionel magt ses som sekundære magtformer.

1. Strukturel magt

Strukturel magt udgør en primær magtressource for lønmodtagerne. Den er bestemt af deres stilling i produktions- og cirkulationsprocessen, som tildeler dem en ”disruptive power"[2], dvs. en mulighed for at begrænse og afbryde kapitalens værdiforøgelse - eksempelvis gennem strejker og blokader.

Den strukturelle magt kan opdeles i produktions- og markedsmagt. Produktionsmagten baserer sig på lønmodtagernes magt dels i selve produktionsprocessen og dels i varernes cirkulationsproces. Det sidste åbner op for cirkulationsmagt og reproduktionsmagt - cirkulationsmagt i forbindelse med distribution og salg af de producerede varer og tjenesteydelser, og reproduktionsmagt i forbindelse med reproduktion af arbejdskraften: Varen arbejdskraft reproduceres i husholdninger samt i offentlige sammenhænge, hvor reproduktionen er varegjort og organiseret som lønarbejde. Dette forhold åbner op for en potentiel reproduktionsmagt, som dog ikke kan udøves uden at træffe såvel arbejdsgiverne som lønmodtagerne samtidigt (fx en strejke i en daginstitution, som ikke kan undgå også at ramme forældrene).

Den anden form for lønmodtagernes strukturelle magt er markedsmagt, som for at blive effektivt udnyttet må bero på et ’sælgers marked’ med lav arbejdsløshed, efterspurgte kvalifikationer og attraktive kompensationsmuligheder (fx relativt høje dagpenge og efterløn). Magten udøves oftest diskret, indirekte og individuelt (tænk eksempelvis på regionernes vagtlæger, hvor flere sagde op, efter de 1. januar blev pålagt et registreringsgebyr).

Både produktions- og markedsmagt er afhængig af betingelserne for kapitalakkumulation og af de økonomiske konjunkturer og derfor ikke stabile, men i bevægelse; der finder ergo en konstant reorganisering sted, som kan svække hhv. styrke lønmodtagernes strukturelle stilling (kapitalkoncentration, decentralisering af produktion, nye arbejdsdelinger på tværs af landegrænser, ny teknologi osv.).

2. Organisationsmagt

Organisationsmagt er lønmodtagernes anden primære magtressource og udvikles gennem opbygning af faglige og politiske organisationer.

I virksomhederne - og dermed i direkte forbindelse med produktionsprocessen – kan der være tale om faglige netværk, faglige klubber og fællesklubber. På arbejdsmarkedet er det fagforeningerne, der er hovedaktørerne. I det politiske system - og dermed på samfundsniveau - er det historisk set arbejderpartierne.

Lønmodtagernes magt udspringer af deres antal - og af deres aktivitet, i det fagbevægelsens organisationsmagt ikke udelukkende baseres på medlemstallet, men også på medlemmernes vilje til at handle kollektivt og spille en aktiv rolle.

Organisationsmagten kan opdeles i fire:

  • infrastrukturelle ressourcer
  • organisatorisk effektivitet
  • medlemsdeltagelse
  • intern sammenhængskraft

Til de infrastrukturelle ressourcer hører de materielle (herunder finanserne) og de personelle ressourcer (apparatet af valgte og ansatte).

Organisatorisk effektivitet handler om en hensigtsmæssig fordeling af disse ressourcer og evnen til fleksibilitet, så ressourcerne hele tiden matcher de løbende forandringer.

Medlemsdeltagelse udgør kernen i fagbevægelsen styrke. Den tyske sociolog Wolfgang Streeck skriver: "Organisationsgraden siger i sig selv ikke noget om intensiteten af medlemmernes tilknytning til organisationen, da medlemskab er en ren formel kategori”.[3] På linie med ikke-medlemmer er medlemsskaren altså en variabel gruppe, hvis opbakning man ikke kan tage for givet. Opgaven består derfor i at dyrke og øge mulighederne for medlemsdeltagelse på en måde, der styrker den organisatoriske effektivitet eksempelvis i forbindelse med fagforeningens forsøg på at øve indflydelse gennem forhandlinger, konfliktker/strejker og markeringer/mobiliseringer.

Medlemsdeltagelsen er også afhængig af den interne sammenhængskraft, som blandt andet holdes intakt gennem et levende fagligt og politisk miljø med løbende diskussionsprocesser. Udvikling af en kollektiv identitet spiller her en central rolle: Fælles dagligdagserfaringer, tætte sociale netværk, kulturel og ideologisk samhørighed er forudsætninger for en stærk sammenhængskraft og solidaritet blandt foreningens medlemmer. De kollektive identiteter er dog ikke statiske størrelser men ændrer sig sammen med forandringer i virksomheder, arbejdsmarked og samfund. Der skal derfor konstant arbejdes på at genopbygge den interne sammenhængskraft, eftersom denne ikke automatisk vokser ud af nye forandringer.

3. Samfundsmagt

Udøvelsen af samfundsmagt, som jeg kategoriserer som sekundær magtform[4], handler om evnen til at kunne etablere en samfundsmæssig hegemoni – dvs. at kunne vinde opbakning til et politisk projekt i befolkningen og sandsynliggøre dets generelle gennemførelse i samfundet som helhed.

Der er to kilder til samfundsmagt: samarbejdsevne og diskursiv magt.

Samarbejdsevnen tager sigte på at forstærke organisationsmagten gennem et samarbejde med andre; at kunne etablere netværk med andre samfundspolitiske aktører og i visse sammenhænge (fx kampagner) opstille fælles mål og indgå i gensidigt forpligtende forhold. Til samarbejdsevnen hører derfor også at kunne arbejde projektorienteret – altså i sine egne organisationer at kunne arbejde på en anden måde end i den daglige drift (jf. ovenstående krav til organisatorisk effektivitet).

Samarbejdsevnen kan benyttes både fagligt og politisk; fagligt til at vinde opbakning til overenskomstmæssige mål og få hjælp i faglige konflikter m.v.; politisk ved at kunne forsvare og udbygge landvindinger i lovgivning m.v. til gavn for både fagbevægelsens egne medlemmer og andre borgene.

Den effektive udøvelse af samfundsmagt handler også om diskursiv magt – dvs. evnen til at kunne gribe ind i de offentlige debatter og definere på hvilket grundlag og inden for hvilke koordinater, diskussionerne skal foregå (eksempel: Handler tryghed i samfundet alene om politi og bander, eller handler det også om job og social sikring?)

Kan det lykkes at opbygge en bred forståelse i offentligheden for fagbevægelsens værdisæt, kan der skabes et samfundsmæssigt miljø og et politisk klima, der kan bane vejen for fagbevægelsens praktiske fremgang på arbejdspladser, på arbejdsmarkedet og i de politiske sammenhænge. Den diskursive magt er derfor kun effektiv, hvis den anfægter den herskende diskurs og modstandernes værdisæt.

Der er derfor behov for at gå i kødet på de mange fortællinger, myter, fordomme og fastlåste opfattelser, som konstituerer den gældende sociale bevidsthed. Et arbejde, der ikke alene kan overlades til de faglige lederes deltagelse i avisdebatter, men som også må foregå til dagligt og alle steder, hvor almindelige mennesker lever og arbejder og følgelig også engagere fagbevægelsens tillidsrepræsentanter og medlemmer i almindelighed. Arbejdet skal selvfølgelig bygge på et solidt fundament af troværdige fortolkninger af relevante problemstillinger samt på nutidige, konkrete og generaliserbare eksempler på løsninger heraf; så de narrative ressourcer peger fremad og ikke bagud med risiko for at blive opfattet som røster fra en svunden tid.

4. Institutionel magt

Institutionel magt bygger som sekundær magtressource på de to primære ressourcer, strukturel magt og organisationsmagt, men også på samfundsmagt. Mere præcist bygger den på en tidligere aktivering af disse og kan som sådan opfattes som en koagulering heraf. Derfor oplever vi, at fagbevægelsen kan gøre brug af de institutionelle magtressourcer selv efter en tilbagegang strukturelt, organisatorisk og samfundsmæssigt. Dette kan dog ændres, hvis socio-økonomiske forandringer forrykker grundlaget for disse (således kan eksempelvis udflytning af produktionen svække fagbevægelsen).

Institutionaliseringen er altså et forsøg på at stabilisere kompromisser om sociale forhold mellem samfundsmæssige modsætninger på tværs af politiske og økonomiske konjunkturer. Den institutionelle magt har en dobbeltkarakter: Den giver fagbevægelsen visse rettigheder, men begrænser samtidig dens handlefrihed eksempelvis af en lov- og/eller aftaleregulering. Historisk har institutionaliseringen da også betydet, at lønmodtagerne er blevet sikret rettigheder i modeller, der samtidig har sikret ordende forhold for kapitalakkumulationen.

Institutionaliseringen af problembehandlingen fører desuden til en adskillelse heraf fra arbejdsplads og arbejdsmarked, hvilket kan øge afstanden mellem fagbevægelsens apparat og basis.

Tilbage er en standende opgave for fagbevægelsen: effektiv udnyttelse af institutionerne uden samtidig de facto at undergrave de andre magtressourcer.

Magtpyramiden

Ovenstående fire magtressourcer hænger indbyrdes sammen på en måde, der bedst kan illustreres af en tresidet pyramide, hvor grundfladens hjørner udgøres af de tre ressourcer, samfundsmagt, strukturel og organisationsmagt, mens pyramidens spids udgøres af den institutionelle magt. Som tidligere nævnt udvikles sidstnævnte som sekundær magt i et samvirke med andre aktører og modstandere og vil også (i et omfang) selvstændiggøre sig. Hvor effektivt fagbevægelsen kan udnytte denne ressource afhænger derfor ikke mindst af udviklingen i de tre basale magtressourcer.


 

Kilde: ’Arbeitskreis Strategic Unionism’: ’Jenaer Machtressourcenansatz 2.0’ i ’Comeback der Gewerkschaften’, p. 364. (Egen fremstilling)

Den geometriske figur er på ingen måde statisk men kan dynamisk forandre de indbyrdes forhold mellem magtressourcerne. Fagbevægelsens strategiudvikling må således ske gennem udvikling og stabilisering af de enkelte magtressourcer og forståelse for deres indbyrdes interaktive sammenhæng som forudsætning for den samlede effektivitet.

Seks nødvendige kompetencer

De fire magtressourcer er dog ikke nok. Fagbevægelsen skal også have de rette kompetencer til at gøre optimal brug af ressourcerne.

Der kan defineres følgende seks[5] nødvendige kompetencer:

  • Indlæringsevne
  • Organisatorisk fleksibilitet
  • Konfliktberedskab
  • ’Framing’
  • Autonomi
  • Demokrati

Indlæringsevne: Det handler først og fremmest om evnen til at lære af den situation, man befinder sig i. Det er vigtigt at kunne udvise rettidig omhu og erkende, at magtressourcerne skal anvendes på en anden måde end hidtil for at fastholde det nuværende terræn og for at vinde nyt. Det kræver, at fagbevægelsen er nøje opmærksom på samfundets udvikling; ikke kun opmærksom på de kvantitative forandringer, men også på de kvalitative ændringer af arbejdspladserne, arbejdsmarkedet og samfundets politiske, sociale og økonomiske institutioner. Så man hurtigt kan vælge en anden prioritering af magtressourcerne. Det er den første kompetence.

Organisatorisk fleksibilitet: Den organisatoriske fleksibilitet handler så om at kunne bringe fagbevægelsen i samklang med de nye rammebetingelser, så den får mest muligt ud af disse. En sådan fleksibilitet er vanskelig i store organisationer, hvorfor den forudsætter klare målsætninger og prioriteringer fra ledelsen (i en samtidig respekt for organisationens sammenhængskraft). Organizing kan spille en stor rolle i denne forbindelse. (”Strategisk betyder organizing at rykke organisationsmagten ind i centrum af al aktivitet i fagbevægelsen”[6]).

Konfliktberedskab: Uden evnen til at vinde strategiske, betydningsfulde konflikter vil det komme til en udhuling af fagbevægelsens hidtidige resultater. Fagbevægelsen kan således kun fastholde sin styrke, hvis den råder over et højt konfliktberedskab, hvorved forstås evnen til på baggrund af de institutionelle rammebetingelser at kunne udnytte den strukturelle magt gennem en forening af organisationsmagten og samfundsmagten i en effektiv konfliktstrategi. Succesfuld anvendelse af beredskabet forudsætter således en stærk indre sammenhængskraft og en udbredt samfundsmæssig legitimitet.

’Framing’: Handler om fagbevægelsens evne til at tilbyde ’fortolkningsmønstre’ for nye problemstillinger og gøre disse attraktive for andre samfundsgrupper for derved at opbygge slagkraftige koalitioner; dvs. evnen til løbende at kunne etablere diskursive rammer for alliancer med andre grupper, at gribe ind og dagsordensætte de rette temaer, identificere problemer, tilbyde løsninger og motivere til mobilisering herfor. Skal dette kunne lykkes kræver det engageret deltagelse fra tillidsvalgte og medlemmer.

Autonomi: Uden politisk autonomi løber fagbevægelsen risikoen for ikke at kunne repræsentere lønmodtagernes interesser. Derfor må den være meget bevidst om dobbeltkarakteren i sin institutionelle indflydelse, idet denne ikke alene indeholder rettigheder men også indskrænkninger og forpligtelser. Det institutionelle arbejde må følgeligt foregå i et nært samspil med de tre andre magtressourcer for struktur, organisation og samfund. Det handler om at finde den rette balance mellem ’institution’ og ’bevægelse’.

Demokrati: Som ovenfor nævnt bygger fagbevægelsens styrke til syvende og sidst på et højt antal medlemmer og et højt engagement fra deres side. En demokratisk organisation og et levende internt demokrati er derfor nødvendig. Dels for at tilstræbe en overensstemmelse mellem beslutninger og beslutningstagere på den ene side og den almindelige holdning blandt medlemmerne på den anden. Og dels for udadtil at opnå en sammenhængende gennemslagskraft på tværs af niveauerne, fra arbejdsplads over arbejdsmarked til samfundsniveau. Gennem et levende internt demokrati har fagbevægelsen muligheden for igennem sine midler at sandsynliggøre og illustrere sine politiske målsætninger.


[1] Stefan Schmalz, Klaus Dörre (Hg.): ‚Comeback der Gewerkschaften? Machtressourcen, innovative Praktiken,

internationale Perspektiven‘. Unter Mitarbeit von Marcel Müller, Steffen Liebig und Maria Dietrich, Campus Verlag

Frankfurt/New York, 2013. [‘Jena-artiklen’]

[2] Se fx ‘The New Protest Era’ af Frances Fox Piven, Jacobin 2014: www.jacobinmag.com/2014/06/the-new-protest-era

[3] Streeck, Wolfgang: ‚Gewerkschaften als Mitgliederverbände. Probleme gewerkschaftlicher Mitgliederrekrutierung‘, i Joachim Bergmann: ‚Beiträge zur Soziologie der Gewerkschaften‘, Frankfurt a.M.

[4] Jena-artiklen kategoriserer ikke ’samfundsmagt’ som enten primær eller sekundær magtform.

[5] Jena-artiklen opererer kun med fem; her i teksten er tilføjet den sidste om demokrati som en selvstændig kompetence.

[6] Brinkmann, Ulrich/Choi, Hae-Lin/Detje, Richard/Dörre, Klaus/Holst, Hajo/Karakayali, Serhat/Schmalstieg, Catharina (2008), Strategic Unionism: Aus der Krise zur Erneuerung? Umrisse eines Forschungsprogramms, Wiesbaden (p.79).