Whole-worker-organizing
Af Klaus Krogsbæk

Offentliggjort: 16. oktober 2017

Den amerikanske organizer Jane McAlevey forener i begrebet ’whole worker’ livet på arbejdspladsen med livet udenfor, noget der politisk og socialt normalt tænkes adskilt. Hvis vi - ’almindelige mennesker’ - igennem fagbevægelsen kan etablere en sådan praktisk forbindelse, kan vi opbygge tilstrækkelig styrke til igen at vinde principielle og vedholdende sejre, mener hun. I denne artikel gøres rede for nogle af de pointer i McAleveys argumentation, der er interessant for en dansk diskussion om revitalisering af fagbevægelsen.

”En del af arven fra mennesker som Ella Baker og Septima Clark er en tro på, at almindelige mennesker, der lærer at tro på sig selv, bliver i stand til at foretage ekstraordinære handlinger - eller mere præcist: at foretage handlinger, der forekommer ekstraordinære i vores øjne, fordi vi har en ringe fornemmelse af almindelige menneskers evner. Hvis vi er overraskede over, hvad disse mennesker har opnået, kan vores overraskelse være et udtryk for, hvordan vi ser på dem; og at det netop er denne synsvinkel, der gør det vanskeligt for os at se de evner, som de bragte ind i bevægelsen - hvoraf modet måske i virkeligheden var det mindste.” - Charles Payne, I’ve Got the Light of Freedom[1]

Jane McAlevey er amerikansk organizer, forfatter og underviser. Hendes første bog ’Raising Expectations (and Raising Hell)’ blev af ’Nation Magazine’ udnævnt til "den mest værdifulde bog” i 2012. I 2016 fulgte hun den op med ’No Shortcuts: Organizing for Power in The New Gilded Age’, og i øjeblikket arbejder McAlevey på sin tredje bog, ’Striking Back’, om organisation, magt og strategi. Indtil den udkommer, kan man se foredrag og oplæg af McAlevey på You Tube.[2]

I denne artikel vil jeg på baggrund af McAleveys to hidtidige bøger forsøge at belyse nogle af hendes strategiske pointer, som jeg anser for relevante i en dansk kontekst. Jeg vil kun i meget begrænset omfang genfortælle de ellers mange spændende praktiske eksempler, som begge bøger er fyldt med, men som også er meget amerikanske og derfor kan virke uvedkommende i en dansk strategidiskussion. Om pointerne så virker mere vedkommende, er det selvfølgelig op til læseren at vurdere.

Jane McAlevey lægger vægt på magt og på magtanalyser. Hun mener, at siden C. Wright Mills’ bog ’The Power Elite’ fra 1956 har stort set alle – inklusive ”liberals and most progressives” - opfattet magt som noget, der alene vedrører den økonomiske og politiske elite. Bevidst eller ej antager man, at eliten altid vil regere. I bedste fald diskuterer man, hvordan man skal erstatte en meget dårlig elite med en lidt bedre, som man kan forhandle med, og som vil erstatte en aggressiv nyliberal linje med et keynesiansk samarbejde, hvor ”lønmodtagerne har penge nok til at shoppe de administrerende direktører ud af enhver krise, som disse skaber, og får lønforhøjelser som de kan bruge på forbrugsvarer, som de sandsynligvis ikke har brug for”[3].

McAlevey mener, at denne søgen efter ”friendly elites” udgør horisonten for fantasien hos hovedparten af den amerikanske fagbevægelse og venstrefløj. Og et sådant reduceret udsyn fører til strategier, som ikke matcher de alvorlige problemer, som vi står overfor. De kan måske nok føre til mindre resultater men ikke til dybtgående og vedvarende faglige og politiske sejre, mener hun.

Tre strategier

I bogen ’No Shortcuts: Organizing for Power in the New Gilded Age’ diskuterer McAlevey tre strategiske forandringsmetoder, som fagbevægelsen – den nordamerikanske – i forskelligt omfang benytter sig af, og som fører til forskellige former for sejre (hvoraf nogle bedst kan betegnes som nederlag, hvis vi følger hendes tankegang).

Den første metode er ’advocacy’, som vel nærmest kan defineres som en blanding af offentlig pression og lobbyisme. Den anden er mobilisering og den tredje er organisering eller rettere: dyb organisering. I USA i dag hersker generelt ‘advocacy’ og i fagbevægelsen ikke mindst mobilisering. Disse to metoder understøtter ifølge McAlevey den nævnte søgning efter de mere venlige eliter og dermed de begrænsede sejre. Den tredje metode, dyb organisering, er næsten fraværende. En skam, eftersom kun gennem denne kan vi opbygge en folkelig opbakning med styrke nok til at opnå principielle og godt forankrede sejre, mener hun.

Går vi lidt mere i dybden bygger den første metode, ’advocacy’, på en opfattelse af magt som noget elitært; noget som samfundets økonomiske og politiske elite har monopol på, og som derfor ikke kan fravristes den. Men vi kan påvirke (dele af) eliten til at mene noget andet (i bedre overensstemmelse med eksempelvis lønmodtagerne). Det sker gennem gode argumenter, meningsmålinger, rapporter og dokumentation, lobbyisme og retssager m.v. og involverer derfor altovervejende eksperter, jurister og – ikke mindst - kommunikationsfolk. Aktivisterne er i princippet ansatte, som vi andre betaler for at arbejde for en sag, vi sympatiserer med. De sociale medier og happenings fylder overordentlig meget. Eksempel: Greenpeace.

’Advocacy’ kan have sin berettigelse, mener McAlevey. I USA lykkedes det eksempelvis for Ralph Naders forbrugergrupper[4] at få indført sikkerhedsseler i alle biler. Metoden kan altså skabe mindre forbedringer men dur ikke til at udfordre det, som McAlevey kalder for elitens magt. Netop fordi metoden undlader at bruge den eneste konkrete fordel, som almindelige mennesker har, nemlig deres store antal. (Eliten har adgang til store materielle ressourcer og politiske specialstyrker, men vi andre har en hær, påpeger McAlevey: eksempelvis med strejker på arbejdspladserne, i ikke-voldelige civile ulydighedsaktioner og ved valgurnerne kan vi strategisk og velovervejet opbygge et bredt folkeligt engagement (men altså noget som ’advocacy’-metoden ikke kan rumme).)

Mobiliserings-metoden er en væsentlig forbedring i forhold til ’advocacy’, fordi den bringer et større antal ind i kampen. Men alt for ofte er det de samme mennesker: dedikerede aktivister, der den ene gang efter den anden møder frem af et godt hjerte men uden at have opbakning fra deres kolleger på arbejdspladsen eller medborgerne i lokalsamfundet.

Ifølge McAlevey skyldes dette ikke mindst, at et professionelt personale styrer (og ofte også manipulerer) mobiliseringen. Organisationernes medarbejdere ser sig selv, ikke almindelige mennesker, som de vigtigste forandringsagenter. For dem betyder det derfor mindre, hvem der dukker op - eller hvorfor, de gør det - så længe tilstrækkeligt mange viser sig – til et tweet, et billede i avisen eller et indslag i TV-nyhederne; de ’almindelige mennesker’ forbliver staffage eller klakører. McAlevey mener derfor, at heller ikke mobilisering kan opbygge bredde eller slagkraft nok til at tage kampen op om de store spørgsmål.

Den tredje tilgang er organisering eller rettere dyb organisering (’deep organizing’), som McAlevey først og fremmest ser som en anderledes teori om magt – hun kalder den ”masseteori om magt”. Dyb organisering placerer det handlende subjekt hos en stadigt voksende base af almindelige mennesker - mennesker, der aldrig tidligere har været involveret, og som ikke anser sig selv for aktivister. Metoden forsøger at koble den umiddelbare motivation, som udspringer af en specifik uretfærdighed og oprøret herimod, med en strategisk målsætning om vedvarende og grundlæggende forbedringer og således overførelse af magt fra eliten til flertallet.

Med eksempler fra de seneste to årtiers faglige kamp i USA forsøger McAlevey at vise, at en bevægelses potentielle styrke afhænger af ”where and with whom the agency for change rests”[5]. Dette forstår McAlevey ret så bogstaveligt. Eksempelvis vil dyb organisering aldrig tillade aftaleforhandlinger for lukkede døre. Et bredt og aktivt folkeligt engagement ved kontrakt- og overenskomstforhandlinger - gerne med tillidsrepræsentanter og ’almindelige mennesker’ med ved bordet - opfattes som en simpel forudsætning for at kunne opnå reelle forbedringer – altså i modsætning til ’advocacy’- og mobiliseringsmodellerne, hvor nogle handler på vegne af os andre. I dyb organisering deltager almindelige mennesker i udarbejdelse af strategien og i arbejdet med at opnå resultaterne. De er forandringsagenterne, og de er bevidste om det, understreger McAlevey.[6]

’Almindelige mennesker’

McAlevey interesserer sig først og fremmest for magt og magtstrukturer blandt såkaldte almindelige mennesker, historisk og aktuelt i forhold til den amerikanske fagbevægelse og borgerrettighedsbevægelse. Hun understreger igen og igen, at de store sejre, som de to bevægelser vandt primært i hhv. 1930’erne og 1960’erne, blev dybt rodfæstede i befolkningen, medførte relativt store ændringer i folks hverdag og ikke mindst blev en del af de fleste menneskers hverdagsbevidsthed.

Den strategiske forskel til i dag er ifølge McAlevey, at fagbevægelsens og borgerrettighedsbevægelsens sejre dengang hovedsageligt byggede på det, hun - med reference til Frances Fox Piven - kalder ’almindelige mennesker’ (’ordinary people’)[7], vel at mærke dér hvor de fungerede i kamp, kollektivt og organiseret. Det rodfæstede sejrene i befolkningen i en sådan grad, at de gik hen og blev naturaliserede - den herskende norm og almindelig sund fornuft. Det viser sig selv den dag i dag, påpeger McAlvevey, hos mennesker, der bestemt ikke er fagbevægelsen venligt stemt, men som alligevel deler mange af dens principper eksempelvis om nej til farligt arbejde, nej til børnearbejde, forsvar for øvre arbejdstid og ferier m.v. - alle fordele, som blev resultater af ’almindelige menneskers’ kollektive handlinger, og som derfor den dag i dag anerkendes som helt rimelige.

De kollektive sejre var så at sige resultatet af folks egen aktivitet og opnåede derfor også en tilsvarende dyb forankring i befolkningen. Så dyb at ’the corborate class’ har måttet bruge årtier på at angribe fagbevægelsen og borgerrettighedsbevægelsen for at gøre op med befolkningens tilslutning til de historiske resultater, pointerer hun.

’Strukturbaseret organisering’ og ’superflertal’

McAlevey inspireres af de grundlæggende strategiske principper fra CIO-strejkebevægelsen i 1930’erne[8] og borgerrettighedsaktivismen i 1960’erne[9], især af det som hun kalder ’strukturbaseret organisering’.

Strukturerne var (også dengang) lokalsamfundet, arbejdspladsen og trossamfundet. Begge bevægelser valgte organisering som deres primære strategi, mens ’advocacy’ og mobilisering kun spillede sekundære roller. Bevægelsernes styrke byggede således på massedeltagelsen af almindelige mennesker, hvis engagement udsprang af et nært tilhørsforhold til både lokalsamfundet og til arbejdspladsen eller kirken.

’Strukturbaseret organisering’ er ifølge McAlevey stadig i dag den bedste chance for at genopbygge en stærk og progressiv bevægelse i USA. Netop fordi det at arbejde inden for en bestemt struktur – arbejdsplads, trossamfund, lokalsamfund osv. - gør det relativt let at vurdere, om et flertal er vundet for en given sag. Og eftersom det primære formål med dyb organisering er at flytte magt fra de få til de mange - på arbejdspladsen: fra arbejdsgiverne til arbejderne - er det per definition altid et mål at opnå et flertal.

For fagbevægelsen gælder, at jo flere der står bag desto større magt. McAlevey taler om ’superflertal’ – og refererer til succesfulde arbejdskampe med en opbakning på mere end 90 pct. af kollegerne. Hun slår fast, at har man til hensigt at vinde et sådant flertal med henblik på at vinde en bestemt sag, må man i en given struktur planlægge at nå ud til hver enkelt person; uanset hvad de mener, om de er fagforeningsmedlemmer eller ej, uanset hvilket sprog de taler osv.

’Organiske ledere’

Udover at opnå en bestemt kvantitativ målsætning vil en sådan indsats også medvirke til at identificere de uformelle ledere, som står helt centralt i McAleveys strategiske overvejelser, og som hun kalder ’organiske ledere’ - typisk kolleger uden formelle titler, men som kan identificeres gennem den naturlige autoritet, som de har blandt deres kolleger. Udvikling af deres lederskabskompetencer er langt mere effektivt end uddannelse af de mange frivillige, som dukker op til fagforeningens arrangementer, men som kun har ganske begrænset tilslutning blandt deres egne kolleger, slår hun fast.

De ’organiske ledere’ er ofte dem, som kollegerne henvender sig til, når de behøver reel men uformel hjælp, råd og vejledning. Mange organiske ledere er også fagligt dygtige og har en vis status hos arbejdsgiveren. Derfor er der også en tendens til, at de på forskellig vis er favoriserede. Samlet set kan deres personlige styrke således virke begrænsende på deres opbakning til fagforeningen. Så det afgørende er at finde den problemstilling af generel og vægtig betydning, som den pågældende er klar over, at han eller hun ikke selv kan løse; for dermed at nå frem til en erkendelse af at kun gennem kollektive handlinger kan dette problem løses. En lang og besværlig proces som ikke desto mindre kan åbne op for en tilslutning fra kollegerne i meget større omfang end tidligere.

McAlevey anser opbakningen fra ’organiske ledere’ som helt afgørende for at kunne vinde flertal for virkelige forandringer.

’Strukturanalyser’ og ’højrisiko tests’

Fagforeningsmedlemmer, kolleger, græsrødder osv. træder i karakter som seriøse og højt engagerede aktører, når de først erfarer og lærer at værdsætte styrken i deres egne erfaringer og viden, netværk og praktiske sammenhold, mener McAlevey.

Det handler derfor om, at få ’almindelige mennesker’ engageret i at udvikle analyser af magten i konkrete strukturerer, som forudsætning for udvikling af deres egne initiativer. Når folk forstår strategien, fordi de selv har bidraget til at udvikle den, bliver de også parate til at investere i det lange seje træk, vedholdende og fast besluttet på at opnå afgørende resultater. Og netop i denne proces opbygges den dybde, sammenhæng og styrke, som gør bevægelsen stærk nok til at vinde sejre, der kan få principiel, generel og vedvarende betydning.

Det handler selvfølgelig om at analysere modstanderens kræfter, inden et initiativ tages. Hvad er det for en modstander, som skal besejres? Hvordan er modstanderen funderet i samfundet – generelt og konkret. Hvad er modstanderens ressourcer – økonomisk, politisk og socialt? Hvilke forbindelser og netværk, og hvem er de primære og sekundære institutioner og personer bag denne?

Men først og fremmest handler det om at bruge mange kræfter og lang tid på at analysere sin egen styrke for at opnå en præcis vurdering af, hvad og hvor meget præcist hvilke kolleger vil være med til som basis for de nødvendige ’højrisiko tests af strukturen’, som McAlevey kalder de situationer, hvor arbejderne står åbent frem og i en direkte konfrontation med arbejdsgiveren tester deres kollektive styrke.

Strejken er en sådan højrisiko test og indgår for McAlevey således også i konceptet dyb organisering – på linje med andre kollektive handlinger, som – hvis vi skal se det med danske briller - ville være fuldt lovlige og overenskomstmedholdige.

Med strejker mener McAlevey ikke mindst ’superflertalsstrejker’, hvilket hun med sin amerikanske baggrund definerer som strejker, hvor op mod 90 pct. eller flere nedlægger arbejdet. Hendes argumentation for sådanne strejker som et strategisk middel i moderne amerikansk arbejdskamp fremfører hun med henvisning til en række grupper, som siden år 2000 har benyttet sig af flertalsengagement og flertalsstrejker og vundet omfattende og principielle sejre - i modsætning til andre grupper, der har fornægtet massestrejken og ikke inddrager medlemmerne i kampen men omvendt så også har måttet acceptere dårligere løn og arbejdsforhold m.v.

McAlevey fortæller, at eftersom netop arbejderne er fuldt ud klar over de faktiske styrkeforhold, er det helt nødvendigt for fagforeningen præcist at pege på de midler, der matcher dybden og omfanget af de opgaver, man står overfor. Det vil være kollektiv handling, og nogle gange vil det være at tage strejkevåbnet i brug. Under alle omstændigheder skal fagforeningen, hvis den vil bevare sin troværdighed hos medlemmer og kolleger, fastholde fuld åbenhed i denne diskussion, påpeger hun.

’Whole-worker organizing’

McAlevey taler for en ny ”transformationsmodel” for fagbevægelsen, ’whole-worker organizing’, som integrerer spørgsmål på arbejdspladsen med dem udenfor og smelter den faglige handling og læring sammen med den samfundspolitiske i én samlet holistisk strategi. Ideen er, at fagbevægelsen opgiver sin endimensionelle opfattelse af arbejderne som arbejdskraft og i stedet opfatter dem som en del af hele samfundet. Kun derved kan vi genopbygge en reel magt både på arbejdspladsen og udenfor, mener McAlevey.

’Whole-worker’-modellen er en praktisk og politisk strategi for at overkomme skellet mellem livet på arbejdspladsen og livet udenfor, fordi den med fagbevægelsens almindelige medlemmer fører klassekampen ud i samfundet. Og netop ved at fokusere på lønmodtagerne som samfundsklasse medvirker den også til at overvinde de dominerende etniske, kulturelle, religiøse m.v. skillelinjer.

Den dybe organisering på arbejdspladsen suppleres og integreres med en tilsvarende dyb samfundsmæssig deltagelse; ifølge McAlevey viser hendes amerikanske eksempler, at ”hvor medlemmer og uorganiserede kolleger træder i karakter som ’klassens aktører’ i deres eget samfund, og hvor de i forbindelse med konflikter på arbejdspladsen systematisk bringer deres allerede eksisterende netværk i lokalsamfundet i anvendelse, vinder arbejderne fortsat; og netop disse sejre frembringer så at sige en forvandling af bevidstheden.”[10]

McAlevey mener, at arbejdernes virkelighed ikke kan opdeles i to rum adskilt af vandtætte skotter, hvor fagbevægelsen kun skal bekymre sig om det ene, arbejdslivet, mens det andet forbeholdes en række enkeltsagsgrupper, hvoraf ingen har fagforeningens generelle perspektiv og kollektive styrke. I konsekvens heraf mener hun, at hvis fagbevægelsen effektivt skal kunne matche arbejdsgivernes magt, må den holde op med primært at forstå sig som fagets repræsentant på arbejdspladsen men i stedet forstå sig som en klasseorganisation i samfundet.

Som et nærliggende eksempel på en praktisk anvendelse af ”whole-worker strategy” påpeger McAlevey den nære forbindelse mellem velfærdsarbejdere og borgere. Pædagoger og skolelærere kan have tæt kontakt med forældre, som omvendt også kan have en relativ dyb indsigt i daginstitution og skole som arbejdsplads (bl.a. gennem deltagelse i forældremøder, arrangementer). Tilsvarende er mange sundhedsarbejdere som sygeplejersker og sosu’er ofte i tæt kontakt med patienternes pårørende, som omvendt også har en naturlig adgang til sundhedspersonalets arbejdsplads.

Disse – ikke mindst i USA - ofte kvindelige og multietniske velfærdsarbejdere vil på samme måde, som de er i stand til at opdrage børn og helbrede patienter, være i stand til at etablere de organiske bånd til det omgivende samfund, som er nødvendige for at genetablere en stærk samfundsmæssig position, som fagbevægelsen ikke har haft i årtier, mener McAlevey. For hende er dette arbejde ikke et supplement til fagligt arbejde men simpelthen ensbetydende med, hvordan det faglige arbejde bør foregå i dag.

Med eksempler fra de mere uregulerede sydstater i USA mener McAlevey, at også produktionsarbejderne får meget mere ud af en bottom-up-model, hvor de selv - også uden for arbejdspladsen - er subjektet og bygger på udviklingen af deres egen styrke for at opnå virkelige forbedringer. De kan gøre det ved systematisk at integrere deres mange og stærke forbindelser - familie, trossamfund, idrætsklubber osv. - i deres kampagner og kampe.

De historiske CIO-organiseringsmetoder byggede netop på en sådan tilgang. De bedste CIO-organisatorer brugte en systematisk tilgang til rekruttering - ikke kun på fabriksgulvet men også i det samfund, hvor arbejderne boede. I dag er det dog anderledes, påpeger McAlevey. Selv gode fagforeninger forbeholder organiseringsmetoderne til arbejdspladsen, mens de udenfor kun benytter sig af ’advocacy’ og mobilisering. Når det så ikke lykkes at vinde det omkringliggende samfunds opbakning, stemples arbejdet i lokalsamfundet alt for hurtigt som omsonst. Men problemet skyldes, at kun arbejderne selv kan føre deres organisering fra arbejdspladsen ud i lokalsamfundet. Det er deres netværk, som skal udnyttes. Sker det ikke, har vi ikke blik for hele fronten og hele potentialet i vores egen hær, mener hun. (Det dur ikke at engagere nogle til det – eksempelvis unge aktivister. De kan selvfølgelig hjælpe til. Men ligesom det ikke dur at bygge på de allerede frelste inden for på arbejdspladsen, dur det heller ikke at bygge på de frelste udenfor.)

Hvad koster sejren?

Som på arbejdspladsen skal man også gå omhyggeligt frem i civilsamfundet og må også dér foretage en magtstrukturanalyse. Og foretage en nøjagtig vurdering af såkaldte ”concession costs”. Man må på forhånd så nogenlunde kunne anslå modstanderens ’indrømmelsesudgifter’, ellers går man ind i kampen uden at vide, hvilke passende magtmidler og strategier der skal anvendes.

McAlevey bygger her på Joseph Luders[11] økonomiske mulighedsstruktur, som kan anvendes til at estimere det mulige resultat af en bestemt magtanvendelse. Luder hævder, at selvom borgerrettighedsbevægelsens mål var borgerlige og politiske rettigheder, blev det de økonomiske aktører, der i sidste ende fik de racistiske magthavere til at ændre holdning; at de politiske sejre altså blev tvunget igennem af et voldsomt økonomisk pres.

Samtidig påpeger han, at der er forskel på i hvilket omfang og på hvilken måde, et pres virker på forskellige aktører og derfor også forskel på, hvordan disse reagerer på presset. Dette kan være med til at give bud på, hvor meget det skal koste fx en virksomhed, før end den giver efter for kravene og dermed også fortælle noget om, hvad det vil koste fagbevægelsen at vinde; og ikke mindst noget om hvilke midler den skal tage i brug for at kunne gøre sig forhåbninger om at vinde. Hvis man i USA eksempelvis kæmper for obligatorisk sundhedsforsikring – ’single-payer health care’[12] – må man undersøge, hvad det vil koste for det sundhedsindustrielle kompleks at gøre denne indrømmelse.

En ukorrekt analyse kan forlede folk til at tro, at man kan ændre kapitalismen og måske ligefrem afskaffe den ved, at relativ få demonstranter besætter parker og pladser og tweeter til hinanden og medierne herom, bemærker McAlevey med en slet skjult ironi over for ’Occupy Wall Street’[13].

McAlevey mener, at Luders tese om omkostninger ved styrkeprøver inden for bestemte strukturer underbygger hendes favorisering af organisering modsat mobilisering og ’advocacy’. Hun understreger dog kraftigt, at hun med omkostninger ikke alene mener lønomkostninger, men derimod hvad der i det hele taget står på spil for eksempelvis en virksomhed – ”it is the cost in relationship to the overall expense of running the business”[14].

Afslutning

Jane McAleveys erfaringer og strategiske pointer på baggrund af de senere års udvikling i den nordamerikanske fagbevægelse kan selvsagt ikke kopieres til Danmark. Men at fagbevægelsens styrke afhænger af medlemmernes aktive engagement - og at dette igen hænger sammen med evnen til kollektivt at tackle de mest presserende problemer og forbinde livet på arbejdspladsen med livet udenfor - repræsenterer for mig også herhjemme nøglen til en tiltrængt forvandling af en alt for ofte stivnet bevægelse. McAleveys bøger anbefales således – det samme gør en fortsættelse af diskussionen her i Kritisk Debat.

Jane McAlevey afslutter sin første bog ‘Raising Expectations (And Raising Hell)’ med følgende optimistiske bemærkninger:

”Mandlige beslutningstagere i vores bevægelse har en tendens til at lede diskussionen ind på løn og materielle gevinster for at lægge flere penge i hænderne på arbejderne, så disse kan købe kapitalisterne ud af den krise, de selv har skabt. Men denne bane vil ganske enkelt få planeten til at opvarme hurtigere, og den ignorerer de fleste arbejderes reelle ønsker. De fleste arbejdere tænker i leveniveauer frem for lønniveauer. Og et kvalitativt godt leveniveau begynder med helt basale og billige men alligevel værdifulde ting som forudsigelige arbejdstidsskemaer, mere fritid, rent vand og ren luft. Der er ingen innovationer, der kan sikre dette bedre end en kollektiv optræden og kollektive forhandlinger om betydningsfulde emner på arbejdspladsen og i samfundet.” [15]

LITTERATUR

Jane McAlevey: ‘Raising Expectations (And Raising Hell)’, Verso, 2014.
Jane McAlevey: ‘No Shortcuts: Organizing for Power in the New Gilded Age’, Oxford University Press, 2016.
Besøg også janemcalevey.com

NOTER

[1] Charles Payne: ‘I’ve Got the Light of Freedom: The Organizing Tradition and the Mississippi Freedom Struggle’, Berkeley: University of California Press, 1995, 5. Citeret fra Jane F. McAlevey ‘No Shortcuts: Organizing for Power in the New Gilded Age’ (p. 27).

[2] https://janemcalevey.com

[3][3] Jane McAlevey: ‘No Shortcuts: Organizing for Power in the New Gilded Age’ (p. 4).

[4] Ralph Nader, f. 1934, amerikansk miljøaktivist og jurist

[5] Jane McAlevey: ‘No Shortcuts: Organizing for Power in the New Gilded Age’ (p. 9).

[6] De tre strategiske metoder kort sagt: ’Advocacy’ går efter at opnå (dele af) elitens opbakning til afgrænsede forbedringer, som ikke grundlæggende ændrer magtforholdene. I USA spiller retssager og betalingsmedier en stor rolle for denne metode. Professionelle kommunikationsfolk er centrale; derimod spiller almindelige mennesker ingen aktiv rolle. | Mobilisering går primært efter at påvirke eliten. Organisationernes ansatte er de egentlige aktører og beslutningstagere; desuden vægtes overbeviste aktivister højere end almindelige medlemmer, der kun optræder som statister. ”Frames and messaging” (vinkling og budskab) og sociale medier vægtes frem for basismagt. | Organisering (dyb organisering) går efter at inkludere et overvældende flertal i arbejdet fra A til Z, fra magtanalysen til og med aftaleforhandlingen. Organiske ledere spiller en nøglerolle i den konstante udvidelse af en magtbase, som er stærk nok til at standse arbejdet eller samarbejdet. Individuel face-to-face-kontakt vægtes højt.

[7] Se eksempelvis Frances Fox Pivens ‘Challenging Authority: How Ordinary People Change America’, Rowman and Littlefield, Lanham 2006. Se også: https://en.wikipedia.org/wiki/Frances_Fox_Piven

[8] CIO – ’Congress of Industrial Organisations’, amerikansk faglig hovedorganisation stiftet i 1936. CIO brød i 1938 med AFL, den anden hovedorganisation; de blev genforenet i 1955 som AFL-CIO. Se også: https://aflcio.org

[9] Se eksempelvis https://www.leksikon.org/art.php?n=355

[10] Jane McAlevey: ‘No Shortcuts: Organizing for Power in the New Gilded Age’ (p. 24).

[11] Joseph E. Luders: ‘The Civil Rights Movement and the Logic of Social Change’, Cambridge University Press, New York, 2010.

[12] Se eksempelvis https://en.wikipedia.org/wiki/Single-payer_healthcare

[13] Se eksempelvis https://da.wikipedia.org/wiki/Occupy_Wall_Street

[14] Jane McAlevey: ‘No Shortcuts: Organizing for Power in the New Gilded Age’ (p. 62).

[15] Jane McAlevey: ‘Raising Expectations (And Raising Hell)’ (p. 318).