Når ledelse er diagnosen hvad fejler så organisationen?
Af Einar Baldursson

Offentliggjort: 15. juni 2012

Kan organisationer blive syge? Intuitivt vil de fleste svare, at det er helt umuligt, kun individer kan blive syge. Alligevel er der næppe nogen der vil afvise at tale om ”syg virksomhedskultur” i organisationer der udviser ekstremt farlig eller samvittighedsløs adfærd.

Som regel anvendes disse betegnelser som udtryk for en undren over noget der er så åbenlyst afvigende, at det kræver overvejelse om ”sygdom”, hvilket vil sige en tilstand der afviger fra det normale, og som både skyldes og er reaktioner på eksterne ”agenter” så som vira eller bakteria.  Sygdom kan naturligvis også skyldes giftige stoffer i miljøet, eller belastninger som organismen ikke kan håndtere.

Hvorfor taler vi om og til hvilket brug anvender vi et begreb om ”sygdom”. ”Den kreative klasses” ideologiske repræsentanter er i fuld færd med at udvikle en ideologi der indebærer at samtlige sygdomme der vender den tunge ende nedad, omklassificeres til manglende selvansvar og derfor den enkeltes eget problem.

Så sygdomsbegrebet er i dag en del af en ideologisk krig, klassekamp hvor de privilegierede og de der ønsker at ligne dem forsøger at løse det problem ”underklassen” udgør ved at skelne mellem berettigede behov (overklassens) og individuelt ansvar for egen elendighed, som samfundet ikke skal tage ansvaret for.

Derfor er det vigtigt at understrege at sygdomsbegrebet bygger på antagelsen om at sygdom kan identificeres objektivt i form af en række symptomer eller adfærd der tyder på belastningstilstande. Disse symptomer vil ved nærmere undersøgelse kunne klassificeres, sådan at man ad den vej kan identificere hvad, der er galt. Når det er sket kan man iværksætte behandling.  I det omfang problemet skyldes forhold i omgivelserne, lægger denne tænkning op til at man ændrer på omgivelserne.  Det kalder vi som bekendt forebyggelse.

Vi anvender naturligvis kun et sygdomsbegreb, hvis der er tale om problemer der udgør en væsentlig risiko for den sygdomsramtes velbefindende og ultimativt overlevelse. Samtidig indebærer sygdomsbegrebet den præmis, at der skal være tale om en ændring.  For at være syg skal man altså have været rask og blive det igen. Sygdomsbegrebet er derfor ikke primært er normativt begreb. Det handler ikke om, hvad vi opfatter som godt eller optimalt. Det handler om bestemte slags ændringer, der håndteres til et bestemt formål. Sygdomsbegrebet er altså er redskab til at fokusere på problemer der kan identificeres og løses.

Diagnostik af organisationer
Når ”diagnostik” angives indenfor organisationsområdet, er det som regel udtryk for at der anvendes formelle beskrivelses- og målemetoder og/eller strukturelle analysemetoder (French & Bell 1999; Harrison 1994). Det teoretiske grundlag, hvis der er et sådant, er f.eks. en socioteknisk forståelse eller en afart af systemteori (Burke 1994; Weisbord 1976). Når man forholder sig til denne tradition og andre bud på mere eller mindre eksplicit fokusering på organisatorisk diagnostik, er det vigtigt at ihukomme at de erfaringer der ligger til grund for udvikling overvejende er etableret med afsæt i maskinbureaukratiske organisationer. De er kendetegnet ved høj grad af struktur og stabilitet, hvorfor diagnostikken tilsvarende bliver orienteret mod maskinelle forståelser.

Beckhard (1969) argumenterer for, at organisationsudvikling er en proces, hvor systematisk diagnostik, der omfatter systemet som helhed (strukturer og processer på forskellige organisatoriske niveauer), anvendes med henblik på at identificere områder hvor organisationens effektivitet kan forbedres. Downs og Adrian (2004) betoner at metoden bidrager til at skabe et hensigtsmæssigt sprog og italesættelser med fokus på organisationens hverdag. Senge og Sterman (1994) argumenterer for at den diagnostiske metode fremmer systematisk tænkning og udfordre gængse stereotyper.

Konflikt mellem handling og tænkning
Udviklingen af et stadig mere variabelt marked og forventninger om kundetilpassede projekter har svækket eller helt fjernet forudsætningerne for den klassiske maskinbureaukratiske organisation. Csonga vurderer 1999, at omkring en fjerdedel af alle danske virksomheder på daværende tidspunkt i en eller anden grad kunne opfattes som ”fleksible” organisationer(Csonga 1999). Nu er denne virksomhedsform 13 år efter den dominerende.

Uforudsigelige ændringer i miljøet, forudsætter stadig udvikling af fleksible strategier. En af de centrale følger er opbrud af stive, ikke mindst ledelsesmæssige strukturer (Murphy 1996). Men samtidig kendetegner det den moderne organisation, at den som regel omfatter blanding af gamle og nye organisationsformer. Det er uklart om denne sammenblanding er udtryk for en overgangskrise (fortidige tanker, nutidige handlinger), eller der er tale om vedvarende eksistensbetingelse. Men for nuværende kan det i hvert fald konstateres at denne modsætning både omfatter uhensigtsmæssige strategier og mangelfulde muligheder for at opsamle og bearbejde aktuelle erfaringer.

Svækket hukommelse
En af konsekvenserne er at de strukturer og mekanismer der sikrede organisationens hukommelse er svækket. Den organisatoriske hukommelse spiller en vigtig rolle (Cohen & Bacdayan 1994). I den maskinbureaukratiske organisation handlede det i høj grad om ubevidste vaner og rutiner (Ashforth et al. 1988). Rutiner udgjorde et vigtigt led i kollektiv læring og erindring (Lazaric 2000). Lige præcist rutine er i stigende grad ”mangelvare” dér, hvor den er den fragmenteret og lokal. Selv om man kan argumentere for at de nye kollektive strukturer i den moderne organisation afløser de tidligere strukturelle systemer (Kuutti & Virkkunen 1995), er der ingen tvivl om at den moderne organisation lider af vedvarende (og tiltagende?) tendens til hukommelsestab, med alt hvad det indebærer.

Mellem hykleri og newspeak
Organisationerne befinder sig tiltagende i et åbent offentligt rum. Dette medfører ”organisatorisk hykleri” (Brunsson 1989), indførelse af newspeak i form af ensidig anvendelse af positiver[1], tiltagende lukkethed over for kritik og et tilsvarende fokus på medarbejderen i form af anerkendende ledelse (i denne sammenhæng blot en afart af newspeak).

Den ubevidste beslutningsdynamik – den fraværende selvindsigt
Ret beset ”æder medarbejderne magten op nedefra”. Det giver mest mening at se magten i et distribueret perspektiv (Woods 2004). Den funktion der tidligere blev varetaget af mellemledere, varetages nu af ad hoc udpegede eller selvvalgte gruppemedlemmer (Gronn 2000). Samtidig indgår medarbejderne i stigende grad i distribuerede relationer eller teams (Weisband 2002). Sådanne grupper er det omtrent umuligt at lede i nogen traditionel forstand. Samtidig er der svært for ledelsen af have overblik over hvad der faktisk foregår. Denne mangel på selvindsigt er karakteristisk for den moderne organisation.

Mellem manipulation og kynisme
Ledelsen må i stigende grad gøre brug af indirekte magtmidler s.s. værdipolitik. Flere har argumenteret for at dette indebærer en mere psykologisk betydningsfuld forvaltning af magten.  Det  vigtigste er imidlertid, at dette indebære en risiko for at ledelsen ser manipulation (og bedrag) som en helt naturlig arbejdsform. Den kynisme der hører manipulationen til medfører over tid en svækkelse af evnen til at skelne mellem sandhed og spin, lov og bedrag. Ud fra et rent diagnostisk standpunkt er der tale om træk, der peger på risikoen for psykopatiske tilstande og adfærd.

Den ”narcissistiske” og ”grandiose” ledelsesgruppe
I den maskinbureakratiske organisation udgjorde ledelsen netop ikke nogen gruppe. De var bundet op på, defineret, og begrænset af, en bestemt position og opgave. De var som regel internt rekrutteret og identificerede sig i høj grad med organisationen og dens (produktive formål) – men ikke hinanden.

Den moderne ledelse er en social gruppe i organisationen, hvor man spejler sig i hinanden. Samtidig har ledere i stigende grad en fælles uddannelsesmæssig baggrund. Stadig flere ledere har valgt at uddanne sig med specifikt fokus på lige præcist en sådan karriere. De har som regel ikke videre stor indsigt i de krav den egentlige produktion stiller til viden og kompetencer. Det de ved noget om er organisation og ledelse i abstrakt forstand. Afsondretheden fra den faktiske produktion og den øgede grad af ”enhed” medfører en markant tendens til (selv) overvurdering af ledelse (Pfeiffer & Sutton 2006, Rosenzweig 2007).

Frygt og kontrol
Denne form for ledelse ønsker at unddrage sig enhver form for ansvar.  Ansvar er farligt, fordi det betyder at man kan ”gøres ansvarlig” for det der ikke lykkes. Derfor ønsker ledelsen og støtter aktivt op om at medarbejderne skal tage det ledelsesmæssige ansvar. Det forholder sig faktisk sådan, at hvis man anvender Taylors oprindelige definition af ledelse: mennesker der besidder viden og tager et ansvar, så opfylder mange medarbejdere disse krav, men kun et mindretal af ledelsen. Men ledelsens succes med at afvikle det ledelsesmæssige ansvar, skaber også en frygt for at en lille pige skulle påpege at kejseren er nøgen. Fraværet af egentlig berettigelse medfører permanent tilstand af usikkerhed og frygt. Ledelsens selvterapi, der består i et etablere en række (illusoriske) kontrolsystemer, har medført en voldsom forøget anvendelse af målinger og overvågning af medarbejdernes aktivitet. Dette er ikke alene virkningsløst, men kontraproduktivt (Pfeiffer & Sutton 2000).

Illusionen om det økonomiske incitament
Udviklingen fra det instrumentelle til det (selv) motiverende arbejde, medfører en sammenblanding af det Heyman og Ariely (2004) kalder det ”sociale” og det ”monetære” marked. Denne udvikling kalder på nye former for løn- og incitamentssystemer. Imidlertid er den ledelsesmæssige reaktion hidtil overvejende bestået i øget vægtning af det rent lønmæssige incitament. Dette kan skyldes vanskeligheden ved at forlige fortid med nutid. Det instrumentelle arbejde er fortsat en norm. Når noget antages for norm(Ferraro Pfeffer & Sutton 2005) indebærer det et brud med tyngende ”kulturelle” forventninger i lededelsesgruppen (og her de ældre lederes). Når ledere mener at ”egoisme” er den accepterede norm, frygter man at uegennyttige handlinger (eller antagelser om uegennyttighed) vil blive vurderet negativt. Problemet er blot, at man ikke kan nøjes med at købe sig til motivation.  For at formulere det endnu skarpere, kan rent lønmæssige incitamenter virke stik modsat hensigten, altså resultere i en ringere performance (Ariely Bracha & Meier 2009, Pfeiffer & Sutton 2006). Især meget høj løn synes at være særlig kontraproduktiv (Ariely Gneezy Loewenstein & Maxar 2009).

Narcissistisk altruisme
Udviklingen mod en gruppekultur i ledelsen og den udtalte tiltro til økonomisk belønning viser sig når ledere tildeler sig selv en stadig højere løn, også når det går galt. Flere fortolker dette som grådighed og udtryk for korruption (Akerlof & Schiller 2009). En helt anden logik, som har den fordel, at den svarer til hvad de berørte siger, er: Gode ledere er et ombejlet gode. Derfor koster de. En organisation der er god, har gode ledere. Når lederne får mere i løn, er organisationen også blevet bedre.  Eller omskrevet til socialpsykologiens sprog: En social sammenligning mellem organisationer, indebærer at de bedre betaler sin ledere mere. Der er altså i højere grad tale om en (perverteret) altruisme, end individuel grådighed. Forudsætningerne for denne indstilling, er imidlertid udviklingen af en ledelsesmæssig gruppekultur.

Fra virksomhedsrationalitet til aktiepleje
Det er denne selvsamme kultur, der har forandret ledelsens perspektiv fra produktion, til virksomhedsaktiernes aktuelle handelspris. En ledelsesmæssig succes måles ved at aktierne handles til højere pris. De handlinger ledelsen foretager sig i forhold til virksomheden er derfor ikke som udgangspunkt virksomhedsrationelle, men markedsorienterede på en ny måde.

Krisen som sygdomstegn
For få år siden, ville denne diskussion have været umulig. Men forløbet omkring krisens begyndelse og det efterfølgende forløb har leveret en meget lang række eksempler på at ledelsen, ikke mindst i store og mægtige finansorganisationer, har håndteret deres opgave på en måde der har medført alvorlige problemer for samfundet. Hvis dette havde været afgrænset til perioden op til, og måske umiddelbart efter krisens påbegyndelse, kunne man have argumenteret med at ”ja – der var noget galt ved virksomhedsklimaet i nogle år, men nu er der rettet op”. Problemet er bare at der ikke er noget der tyder på at den kombination af narcissistisk og grandios adfærd er aftagende. Alt tyder på at det må ses som et generelt træk ved moderne ledelse, at den ser sig selv som virksomhedens egentlige formål.

Den svækkede moralske dømmekraft, leveres der til stadighed en myriade af eksempler på. Kampen for at give hinanden enorme bonusser og ekstraordinære goder, føres med uformindsket kraft. Når repræsentanter for ledelsen i den danske finanssektor gang på gang kan hævde, at den høje løn er nødvendig for at tiltrække de dygtige ledere, så tror de på det. Det patologiske ved denne holdning er det simple faktum, at ledelsen i den danske finanssektor rekrutteres næsten udelukkende fra en lille gruppe danske finansfolk. Der er ikke noget marked og derfor ingen konkurrence.

Finanssektoren er blot det mest åbenlyse eksempel, fordi den har hovedansvaret for både opstarten og vedligeholdelsen af den aktuelle krise. Nylige eksempler (f.eks. DONG) viser at dette problem så langt fra er begrænset til det private område.  På et mere mikroorganisatorisk niveau er der myriader af tilsvarende eksempler fra både det offentlige og det private område.

Ledelseskastens tiltagende tendens til at lukke sig omkring sig selv, er en del af grunden til at andelen af kvindelige ledere stort set har været uforandret gennem længere tid. Så længe ledelselseskasten selv bestemmer, vil intern rekruttering af små kloner (hvilket indebærer samme køn) fortsætte. Når mindst halvdelen af de kompetente aldrig kommer i betragtning, er kvaliteten af ledelse automatisk kun halvdelen af det mulige.

Behandling
Hvis og når der træffes en beslutning om kønskvotering i bestyrelser og ledelse, viser det civile samfund en erkendelse af, at ledelseskasten er ude af stand til rationel regulering af egne forhold.

Alene en bredere sammensætning af ledelseskasten vil medføre at flere forskellige erfaringer og standpunkter mødes i beslutningsprocessen. Det vil både styrke kvaliteten af de beslutninger der træffes, og samtidig modvirke tendensen til det ensidige fokus indad og på egne fortræffelighed, som er et af de alvorligste problemer i moderne ledelse.

Hvis og når der tages initiativer til at ændre på løndannelsen for ledelse, vil det medføre både ændret rekruttering til ledelse (færre narcissister), og øget fokus på hvordan medarbejdernes indsigter og ansvar kan inddrages i organisationernes beslutningsprocesser.

Dermed vil der opstå mulighed for at skelne mellem autentisk ledelse (med egentligt ansvar), og organisationsspecialister, der blot er medarbejdere som alle andre. Den eneste forskel på den medarbejder man kalder leder og en medarbejder der uformelt er leder, er at den første forstår sig på organisatoriske ydelser, den anden på produktydelser.  Begge kompetencer er nødvendige i det moderne liv, men den ene er ikke bedre end den anden.

Forebyggelse
Vi lever i en tid hvor der pågår enorm bureaukratisering af vores produktive liv. Denne bureaukratisering og de tilhørende ideologier, om man kalder den ”new public management” eller ”lean”, er kontraproduktive. Denne udvikling er den vigtigste del af forklaringen på at produktiviteten i Danmark har været stagnerende eller faldende. Den aktuelle forbedring er kun tilsyneladende, idet det næsten udelukkende er etableret ved øget arbejdstakt og udbytning af medarbejderne.

De danske arbejdere er iblandt verdens mest involveringsvillige og fleksible. De er villige til at rejse langt for at få det rigtige job. De tager jobs på tværs af almindelige faggrænser. Det påtager sig ansvar på eget initiativ. De er ualmindeligt gode til at løse udfordringer i produktionen gennem samarbejde. De omstiller sig selv i takt med en produktudvikling, de aktivt tager initiativ og bidrager til. Men de er i stigende grad lænket til en ledelse, der kun kan opretholde sit frygtbaserede og fortidige verdensbillede, ved at begrænse og kontrollere medarbejderne.

Forudsætningen for en positiv udvikling af produktiviteten på det danske arbejdsmarked, er at vi ”un-bosser”(Bøtter og Kolind, 2012)  organisationerne. Hvis vi kan løse forsteningstænkningens kvælende favntag vil nye og moderne organisationsforståelser kunne vinde frem.

”Un-bossing” er en faglig kamp
Medarbejderne ønsker at gøre nytte. Dermed er medarbejderne mere fokuseret på produktivitet end effektivitet. Effektivitet er at gøre mere af det samme til den samme pris. Produktivitet er at levere flere brugbare produkter til den samme pris. Effektivitet er ligeglad med nytte, produktivitet handler om nytte.

Hvis man tænker produktivitet, tænker man holdbarhed, social kapital og bæredygtighed.

Derfor kan man ikke styrke produktiviteten uden at forbedre arbejdsmiljøet, som igen handler om at etablere de bedste og mest bæredygtige forudsætninger for udviklingen af virksomhedens kompetence- og videnskapital.

Når fagbevægelsen fokuserer på arbejdsmiljø og uddannelse til medarbejderne, kæmper den også for bæredygtig produktion af nytte.

Når fagbevægelsen kæmper for de arbejdsløse, marginaliserede og udstødte, handler det om et arbejdsmarked, hvor de langt fleste kan være med. Et arbejdsmarked der inkluderer, kan også vurdere omkostningerne ved uhensigtsmæssige arbejdsforhold og produktion - derfor også hvor der er problemer, der skal udbedres.

Litteratur
Akerlof, G, Schiller R. (2009): Animal Spirits, Princeton University Press.
Ariely, D, Bracha, A, Meier, S. (2009): Doing Good or Doing Well? Image Motivation and Monetary Incentives in Behaving Prosocially. The American Economic Review, 99, (1): 544-555.
Ariely, D, Gneezy, U, Loewenstein, G, Maxar, N. (2009):Large Stakes and Big Mistakes. The Review of Economic Studies, 76 (2):  451-469.
Ashforth, Blake E. and Yitzhak Fried (1988), The Mindlessness of Organisational Behaviors, Human Relations, 41: 305-329.
Beckhard, R. (1969). Organization development: Strategies and models.Reading, MA: Addison-Wesley.
Brunsson, N. (1989): The Organization of Hypocrisy.  Chichester: John Wiley & Sons.
Burke, W.W. (1994): Organization development: A process of learning and changing (2nd ed.): Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company.
Bøtter J. og Kolind L. (2012).  København: Jyllands-Postens Forlag.
Cohen, M.D, Bacdayan, P. (1994):Organizational Routines Are Stored as Procedural Memory: Evidence from a Laboratory Study. ORGANIZATION SCIENCE, 5 (4): 554-568.
Csonga, A, (1999): Nye organisationsformer i danske virksomheder, i Helge Hvid (red.): Ressourcer og velfærd i arbejdslivet, København: Frydenlund.
Downs, CW. & Adrian, AD., (2004). Assessing Organizational Communication: Strategic Communication Audits. New York: Guilford Press.
Ferraro, F., Pfeffer, J. & Sutton, R. I. (2005) Economics language and assumptions: How theories can become self-fulfilling. Academy of Management Review 30:8–24.
French, W.L, & Bell, C.H. (1999): Organization development: Behavioral science interventions for organization improvement (6th ed.): Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Gronn, P. (2000): Leadership: who needs it? School Leadership & Management, 23(3): 267–290. 
Harrison, M.I. (1994): Diagnosing organizations: Methods, models, and processes (2nd ed.): Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Heyman, J. & Ariely, D. (2004): Effort for payment. A tale of two market. Psychological Science, 15 (11): 787-793.
Kuutti, K, Virkkunen, J. (1995):  Organisational memory and learning network organisation: the case of Finnish labour protection inspectors. System Sciences, 4: 313-322.
Lazaric, N, (2000): The role of routines, rules and habits in collective learning: Some epistemological and ontological considerations. European Journal of Economic and Social Systems, 14: 157-171.
Murphy, L R. (1996). Stress management in work settings: A critical review. American Journal of Health Promotions, 11, 112-135.
Pfeiffer, J, Sutton, R. (2000): The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge Into Action. Harvard: Harvard Business School Press.
Pfeiffer, J, Sutton, R. (2006): Hard facts, dangerous half-truths, and total nonsense. Harvard: Harvard Business School Press
Rosenzweig, P. (2007): The halo effect…and eight other business delusions that deceive managers. New York: Free Press.
Senge, P.M.; & Sterman, J.D. (1994). System Thinking and Organizational Learning; Acting Locally and Thinking Globally in the Organization of the Future. I Morecroft, J. D.; and Sterman, J. D. (Ed) Modeling for Learning Organizations. Portland: Productivity Press
Weisband, S, (2002): Maintaining Awareness in Distributed Team Collaboration: Implications for Leadership and Performance. I P. Hinds & S. Kiesler (red): Distributed work. Cambridge, MA: MIT Press.
Woods, P.A. (2004): Democratic leadership: drawing distinctions with distributed leadership.  International Leadership in Education, 7(1): 3-26.


[1] Som Orwell (1989) formulerede det: “Don't you see that the whole aim of Newspeak is to narrow the range of thought? . . . Every concept that can ever be needed will be expressed by exactly one word, with its meaning rigidly defined and all its subsidiary meanings rubbed out and forgotten.” Resultatet er ikke så meget øget control, blot indesnævring af hvilken information medarbejderne giver og i modtagelsen af denne (element af groupthink).