Medhør uden medbestemmelse?
Af Mogens Ove Madsen

Offentliggjort: 15. april 2012

Indledning
I 1947 indgik arbejdsmarkedets to hovedorganisationer en generel aftale om oprettelsen af samarbejdsudvalg i den private sektor, og i 1949 udsendte Finansministeriet et reglement angående oprettelse af samarbejdsudvalg inden for statens styrelser. Det er således mange år siden, at de første skridt blev taget til det, vi i dag kender som Samarbejdsudvalgs-/Medbestemmelses- og Sikkerhedsudvalgssystemet. MED-systemet i kommuner og regioner er det sidst ankomne med 15 år på bagen.

Samarbejdssystemet er en videreudvikling af TR-systemet, som begyndte at tage form omkring år 1900. Begge systemer anerkender arbejdsgivernes ledelsesret, og derfor kan den demokratisering af arbejdspladsen, som der samlet er tale om, bedst beskrives med begreberne medindflydelse og medbestemmelse. Medindflydelse handler om at blive informeret, konsulteret og kunne blive hørt, medens medbestemmelse er mere vidtgående, idet det rummer visse former for direkte beslutningspåvirkning og dermed deltagelse i fælles beslutningstagen. I udgangspunktet er det dog væsentligt at understrege, at der grundlæggende er tale om magtasymmetri til ledelsens fordel.

Det er karakteristisk for samarbejdssystemet, at det skal forsøge at afbalancere de modsatrettede interesser ved at følge bestemte procedureregler og ved at udvikle dialoger og fælles beslutninger. Det er ansvarspådragende at indgå i de kollektive beslutningsfora. Medbestemmelsen er en kilde til ansvarlighed for lønmodtagerne og deres fagforeninger. De må tage bestik både af økonomiske og politiske rationaler, som ligger til grund for virksomhedernes beslutningstagning, og de må bruge det etablerede repræsentationssystem på måder, der tilfredsstiller flere typer af interesser. Det er ideelt set fælles ansvarlighed, som det drejer sig om at udvikle på samarbejdsbasis.

Dette betyder også, at kvalifikationskravene til de valgte repræsentanter er meget høje. Man skal ikke kun være god til at vurdere interesser og til at samarbejde med ledelsen – man skal også kunne begrunde og overbevise egne medlemmer om fornuft og fordele i det, der fælles besluttes, kunne læse udviklinger, udvikle strategier, handle – og samtidig turde ”gå foran”. Ligeledes er det blevet centralt at kunne gennemskue ledelsens strategier og have viden om forvaltningspolitik (i det offentlige) og rationaliseringstiltag (i det private).

Der er meget forskellige rationaler eller interessestrukturer på spil omkring medarbejderdeltagelsen. Der udkæmpes til stadighed konkrete interessekampe. Også i institutionaliserede fora. Og mister lønmodtagersiden blik for og evne til at læse arbejdsgiverstrategier og ”moderniseringsplaner”, mister man også indflydelse på de politikker, der i dag sætter betingelser for både det faglige og det fagpolitiske arbejde.

Tidligere undersøgelser har vist, at medarbejderne typisk har fået størst indflydelse på konkrete, operationelle spørgsmål (omkring arbejdstilrettelæggelse, pauser m.v.) og dernæst på taktiske (personalepolitiske principper, uddannelsesplanlægning etc.). Strategiske spørgsmål som normeringer og omstillinger har det været langt sværere at nå medbestemmelse omkring.

Dette forhold er blevet endnu mere tydeligt med de neo-liberale strømninger og politiske reformbestræbelser, der siden 1980’erne har ændret på mange forhold i arbejdslivet, og det har også resulteret i, at mange kollektive repræsentationsformer er søgt omfunktionaliseret til individuelle og managementstyrede former for medarbejderinvolvering.

At være blind over for at arbejdsgiversiden generelt gennem de senere år har nyudviklet deres interessetolkninger og adfærd, ville derfor være fatalt. Det turde heller ikke være helt forkert at påstå, at de seneste forvaltningsudviklinger i den offentlige sektor med fortsatte New Public Management reformer (NPM) og opstramninger på ledelsesside samt opbremsninger af væksten i kommuner, regioner og stat har sat ganske vanskelige betingelser for øget medindflydelse og medbestemmelse. Det er ikke udvidelse af demokratiet, der er på tapetet fra central ledelsesside, men det modsatte. Opgaverne med at sikre lønmodtagerinteresser er forventeligt blevet vanskeligere. Men så meget mere er det også påkrævet med opdateret viden og strategisk relevante informationer om, hvilke aktuelle erfaringer, der er gjort, og hvor forbedringer påpeges som mulige.

Undersøgelsens teser
Det har i undersøgelsen været oplagt at sætte fokus på de tillidsvalgtes handlerum, deres betingelser og muligheder for at få indflydelse og medbestemmelse. Det forudsætter, at man også fokuserer på roller, vilkår og udviklingskrav, og hvordan erfaringer sætter sig spor i de tillidsvalgtes identitet, orienteringer og samspil med både ledelse, medlemmer og faglige organisationer.

Tre overordnede teser har været retningsgivende for arbejdet, der både rummer en kvantitativ og en kvalitativ undersøgelse, og de skal kort gengives her med henblik på at give et første indtryk af undersøgelsens formål:

Tese I: Samarbejdssystemets formelle regelsæt vil generelt være overholdt, men der vil være store forskelle på, hvor ofte og godt man bliver konsulteret og reelt bliver inddraget i fastlæggelsen af virksomhedens politikker. Det vil især være omkring operationelle forhold, at medbestemmelse bliver udviklet, men langt sjældnere omkring taktiske og strategiske spørgsmål. Medindflydelsen kan derimod som information og høring lettere omfatte taktiske og strategiske forhold.
Tese II
: Lønmodtagersidens ageren i samarbejdssystemet forventes at være overvejende reaktiv, forstået sådan, at ledelsen kan handle, som om den har informationsmonopol, initiativret og en sikker vetomagtsposition og med forventning til, at medarbejdersiden ikke basalt udfordrer den sociale orden i institutionen eller organisationen. Det vil dog veksle med både område, ledelsesstil, TR repræsentation og lokal tradition, hvor stærk denne ”baghjulsposition” for lønmodtagersiden gør sig gældende. Den forventes at være mindst lige så udbredt i finanssektoren som i den offentlige sektor.
Tese III: Medarbejderindflydelsen og medbestemmelsen vil være afhængig af graden af kollektiv forståelse og optræden lokalt men især af eksistensen af repræsentanter, der evner at tolke behov, ønsker og stemninger på både A- og B-siden, som er kapable til at koble faglige, fagpolitiske og forvaltningspolitiske hensyn, og som bidrager til at udvikle et fremmende lokalt samarbejdsklima. Hvis der ikke er udviklet et stærkt lokalt samarbejde, og ledelsessiden ikke prioriterer fællesbeslutninger i disse fora, kan ønsket om at bruge overenskomstsystemet frem for samarbejdssystemet blive stærk hos tillidsrepræsentanterne. De-kobling mellem samarbejds- og aftalesystemer kan blive ekstra tydelig.

Disse tre teser har vist deres værd som pejlemærker for analysearbejdet, og de efterfølgende afsnit vil vise, hvilke konkrete undersøgelsesresultater, de har givet anledning til. Teserne kan godt nuanceres og udvikles, men basal set er de ikke blevet modsagt af resultaterne fra de kvantitative og kvalitative undersøgelsesdele.

Samarbejdsstrukturen
Omkring samarbejdsstrukturen kan siges, at den er meget udbredt, men der kan spores et lag af repræsentanter, der er delvis de-koblet strukturen, og disse har et lavere vidensniveau. Resultatet bliver i dette tilfælde en uklar holdningsdannelse. De-kobling institutionelt forplanter sig til delvis afkobling af konkrete individer.

I alt 80 pct. af de spurgte repræsentanter er medlemmer af et udvalg, hovedparten på det lokale niveau. Generelt synes der at være tale om en rodfæstet samarbejdsstruktur, med en formel tæt sammenhæng mellem det fagpolitiske repræsentantarbejde og samarbejdssystemet (jf. vores tese I). De 20 pct., der er uden for strukturen, er ikke jævnt fordelt mellem organisationerne. Andelen af ikke-medlemmer er højere i Finansforbundet, Danske Forsikringsfunktionærers Landsforening, Farmakonomforeningen, Frie Skolers Lærerforening og BUPL.

Der er dog et flertal af udvalgsmedlemmer uden for udvalgsstrukturen, som er inddraget i de forpligtigende former for SU-/MED-/SI-arbejde, mens 37 pct. ikke er inddraget. Det sidste må siges at være et højt tal, for det betyder, at en stor del er delvis uden for de kollektive sammenhænge og frakoblet fælles erfaringsbearbejdning for repræsentanter.

En forklaring kan være, at der findes et segment af mindre arbejdspladser, der efter den kommunale strukturreform og deraf følgende moderniseringer af samarbejdsstrukturen i f.eks. en kommune, enten endnu ikke er blevet knyttet til en ny struktur - som trægt er under udvikling – eller, at der er en svag kontakt til den nærmeste SU-/MED-/SI-repræsentant.

En anden problematik findes inden for finanssektorens mindre eller ikke helt store banker, hvor ledelsen har tilkendegivet, at man kan rationalisere antallet af tillidsrepræsentanter og fortrinsvis søger forhandlinger med fællestillidsrepræsentanten. Endelig skal man ikke overse, at repræsentanter på mindre arbejdspladser ikke tilskyndes til at etablere kontakt til eller insistere på at være del af organisationsstrukturen.

Der er klart tale om et svaghedstegn ved repræsentantarbejdet i strukturen, fordi de ikke-inddragede ikke oparbejder vidensgrundlag og vurderinger til relevante forhold som repræsentanterne i strukturen gør det. Dermed vanskeliggøres indtræden i magtrummet. For at repræsentanterne kan opnå viden og indsigt og ikke på forhånd placeres eller placerer sig i en reaktiv og defensiv position, er et ordentligt vidensgrundlag afgørende grundbetingelse; dernæst at interesserne kan afstemmes og forberedes forud for møderne. Her er der signaleret en række problemer. Selv om op til 60 pct. af repræsentanterne finder, at sådanne forudsætninger er i orden for deres arbejde, finder et mindretal på op mod en tredjedel at indtage den modsatte holdning. Det fortjener opmærksomhed!

Strukturen kan således ikke anses for optimalt virkende for et ikke-ubetydeligt mindretal, især hvad angår et fælles vidensgrundlag for udvalgsarbejdet og betingelserne for kollektiv erfaringsbearbejdning i forhold til strukturen. Samarbejdsstrukturerne er dog særlige i den forstand, at de går på tværs af de uddannelsesfaglige FTF-organisationer og i forhold til de øvrige grupper i LO og AC. På denne baggrund synes samarbejdet med øvrige repræsentantgrupper dog at være uproblematisk og vurderes positivt af de fleste. Kun 2-3 pct. finder samarbejdet dårligt. Det kan siges at være et godt udgangspunkt for indflydelsen. Det er altså ikke de rene fagegoistiske særinteresser, der kan eller bliver plejet.

Et bemærkelsesværdigt resultat i forhold til den vedvarende interesse hos organisationerne på arbejdsgiversiden for at slanke samarbejdssystemet er, at repræsentanterne under ét afviser, at udvalgsstrukturen skal slankes som foreslået af arbejdsgiverne, og at der derudover er en om end svag tendens, der peger på for mange ledelsesrepræsentanter og for få medarbejderrepræsentanter.

Retningen går altså ikke hen imod at minimere B-sidens repræsentation i udvalgsstrukturen. I interviewene er den asymmetriske relation til A-sidens repræsentanters ugunst tydeligt reflekteret: Der er ikke magtlighed, paritet, i udvalgsrelationen, og nogle mener, at der derfor er brug for, at man er flere repræsentanter i udvalgene, der kan støtte gensidigt gennem fælles forberedelse, argumentation og fremførelse, samt have sikkerhed for, at man ikke bliver løbet over ende, når man kommer ind i ledelsesrummet.

Forholdet til ledelsen
Repræsentanterne har meget forskellige erfaringer med ledelsesstrategier, hvis man spørger, om der fra ledelsen sættes fokus på effektivitet frem for kvalitet og faglighed. Ledelsens indstilling til indflydelse og medbestemmelse tilkendegiver flertallet af repræsentanterne at have positive erfaringer med. Det er en væsentlig konstatering.

Det store flertal oplever ikke, at relationen til ledelsen blokerer for, at de rejser bestemte spørgsmål. Særligt med hensyn til ansættelsessikkerheden er under hver tiende bekymret herfor, mens hver femte angiver at holde bestemte spørgsmål tilbage. Samarbejdet foregår inden forudbestemte rammer og forventninger, som ledelsen aftegner, og drøftelserne i samarbejdssystemet er ikke funderet i rettigheder som i overenskomstsystemet.

I tilfælde af uenigheder, er der ingen mæglingsinstanser at gøre gældende for repræsentanterne. Der ses en meget høj andel, der vurderer, at der er ledelsesværdier på spil, hvis repræsentanterne vil inddrage medierne: så aktiveres en vis form for mistænkeliggørelse  – i varierende grad. Det er tydeligt, at ledelserne vurderes til ikke at ønske et offentligt blik på, hvad de ser som interne forhold i institutionerne og virksomhederne. Loyalitetskrav kan søges udvidet til næsten tavshedskrav enkelte steder.

Lidt mere end en tredjedel mener, at fagforeningerne skal arbejde for at sikre ytringsfriheden yderligere, og uanset, at 38 pct. ikke ser et behov for dette, sendes der et klart signal til fagforeningerne om, at det skal der arbejdes videre med dette problemkompleks.

Repræsentanterne forsøger altså at balancere rollen med henholdsvis interessevaretagelse og medspiller til ledelsen og er bevidste herom: at være lynafleder eller mediator mellem ledelse og medarbejdere er nogle af de ord der bliver sat på i interviewene. Det er ikke altid let, fordi konfliktfyldte spørgsmål som normering og faglig kvalitet bliver forsøgt afpareret af ledelserne. Nogle områder har en lang historie med topledelser, der befinder sig organisatorisk på distancen, mens andre beskriver, hvordan udviklingen fra forholdsvis flad struktur, hvor dagligdagen gled til hierarkiske organisationsopbygninger, hvor beslutninger, der har betydning for dagligdagen, tages langt væk, er sket inden for de sidste år.

Medbestemmelsen og ledelsesstrategier
Det fremgår af undersøgelsen, at kadencen for forandringer på arbejdspladserne har været ganske høj gennem de seneste tre år. Flertallet af repræsentanter har erfaringer med forandringer og nye ledelsesstrategier. Omstillings- og rationaliseringstiltag er blevet dagligdagen. Det betyder dog ikke, at medarbejderne blot er blevet viljesløse ”ofre” herfor. Der er gjort meget forskelligartede erfaringer – gode som dårlige.

Det er bemærkelsesværdige store andele - på over tre fjerdedele - der har erfaringer med budgetreduktioner og tilførsel af flere opgaver uden, at der bliver flere personaleressourcer. Forandringer understreger samtidig det konjunkturelt specifikke: besparelser i den offentlige sektor (især gennem den seneste tid) og de økonomiske krisetendenser i den finansielle sektor (allerede fra 2008). Op imod halvdelen finder, at det er blevet sværere at påvirke ledelsernes dagsorden.

En række nye ledelsesstrategier er ikke afprøvet på flertallet af respondenternes arbejdspladser, men der er 40 pct., der har erfaringer med skiftende ledelsesformer, 30 pct. kender til nye kvalitetssystemer, mens nye løn-systemer og nye rationaliseringskoncepter kun erfares som aktuelle af mindre andele på under 20 pct.

Derudover ses der på den ene side, at mellem omtrent en femtedel og en fjerdedel finder, at indflydelsen for udvalget er blevet større vedrørende ændringer i arbejdsgange, fysisk arbejdsmiljø, psykisk arbejdsmiljø og personalepolitikken. Her er altså pejlet en række virksomme indflydelsesressourcer, og hvor der signaleres en positiv opinionsbalance i forhold til indflydelsen.

Omvendt ses det, at omtrent mellem en femtedel og en fjerdedel oplever tab af indflydelse vedrørende ændringer i organisation og ledelse, normeringer og budget samt investeringer, og det giver sig udslag i en negativ opinionsbalance. Igen en stor forskel mellem påvirkning på det operationelle niveau og de overliggende.

At så forholdsvis store andele kan påvirke det psykiske arbejdsmiljø og personalepolitikken kan dels hænge sammen med, at arbejdsmiljøindsatsen er yderligere institutionaliseret samt det forhold, at det er spørgsmål, der kan implementeres på det nære lokale niveau.

Indflydelsen og medbestemmelsen for repræsentanterne igennem SU-/MED-/SI-systemerne ligger overvejende på det operationelle niveau, for enkeltstående tilfælde på det taktiske niveau og yderst sjældent på det strategiske niveau. Derimod kan det konstateres, at ved de mere principielle politikker, er samarbejdsrelationen karakteriseret ved, at repræsentanterne orienteres, modtager underretninger eller høres. Ledelserne ”lytter”, og repræsentanterne får herved mulighed for at korrigere ledelsens politik. Det er nok repræsentanternes vigtigste funktion i SU-/MED-/SI-systemet, idet uhensigtsmæssigheder i en given ledelsespolitik kan modificeres. Desuden bidrager selve forandringsintensiteten til, at repræsentanter fastlåses i en reaktiv rolle.

Flere beretter i interviewene om, at ledelsens opmærksomhed flyttes fra implementering, opfølgning eller dagsordensættelse af arbejdsmiljøindsatser eller personalepolitikker til fokus på besparelser og nednormeringer som følge af akutte direktiver fra de øverste ledelseslag i institutionerne. Det har igen sammenhæng med økonomiske og politiske konjunkturer. Hermed kræves en ekstra indsats af repræsentanter for at fastholde ledelserne på en bredere – også strategisk rettet - dagsorden og på interessen for implementering og opfølgninger.

Der er ligeledes mange beretninger om, hvordan det økonomiske rationale skygger for eller fortrænger den fagprofessionelle og praktiske viden og de indsigter, som personalet besidder ud fra uddannelser og deres arbejdserfaringer. Materialet giver dog ikke belæg for at beskrive detaljeret, hvorledes sådanne diskussioner foregår.

Gennem interviewserien kan det konstateres, at det i enkelte tilfælde har været muligt at påvirke strategiske beslutninger i institutioner og virksomheder. Kvaliteten af ledelsen er konstateret som en afgørende faktor for, at man får lov til at udnytte sine evner og ressourcer som SU-repræsentant til at påvirke. Der skal så at sige lukkes vinduer op – og så kan de udnyttes. Det er også blevet gjort – også i den offentlige sektor, hvor især uddannelsesområdet, sygehusområdet og politietaten synes at være steder, hvor lønmodtagerrepræsentanterne har fået muligheder for at påvirke andet og mere end operationelle beslutninger.

SU-/MED-/SI-systemet opleves i nogle situationer som langsommeligt og besværligt virkende, og i stedet er overenskomstsystemet og den direkte vej til nærmeste ledelse og ledelsens indstilling til et udvidet samarbejde en prioritering. Det signalerer dog også uklarhed i forhold til viden om forskelle og grundlag for de to modeller.

Der er meget differentierede holdninger til mulighederne for medbestemmelse i samarbejdssystemet. Flest, 43 pct., er enige i, at samarbejdsudvalget er et høringsorgan frem for et organ for reel indflydelse, mens 27 pct. er uenige heri. Her er afkodet et generelt problem med indflydelsen og medbestemmelsen i samarbejdsstrukturen.

Samarbejdsstrukturen og indflydelsen
Et bemærkelsesværdigt resultat for undersøgelsen er, at indflydelsen/medbestemmelsen er stigende med mødefrekvensen i udvalgsstrukturen. Det gælder for medbestemmelsen på personalepolitikken og arbejdsmiljøet. Undersøgelsen viser en tydelig sammenhæng, mellem at få informations- og beslutningsgrundlaget i god tid og til at opnå påvirkning af ledelsesstrategierne, men samtidig at sammenhængen forsvinder, når medbestemmelsen skal adresseres til det taktiske og det strategiske niveau.

Selve den måde, møderne er organiseret på, dvs. deres interne infrastruktur, har en betydning for, om repræsentanterne oplever at kunne påvirke beslutninger på det operationelle niveau. Det viser sig endvidere, at den kollektive forberedelse og efterbehandling mellem repræsentanterne skal tillægges klar betydning for at kunne påvirke.

Det må antages at sådanne sammenhænge som f.eks. formøder og kontaktudvalgsmøder fungerer som læringsrum for repræsentanterne, hvor de udveksler informationer, nuancerer og synspunkter samt ideudveksler, virker som problemløsere og bygger bro over eventuelle tværfaglige konflikter; men også, at man som samlet TR-kollektiv kan møde velforberedt og dermed har baggrund for at give ledelsen fælles og stærkt med- og modspil.

Vi kan konstatere, at et stort flertal af repræsentanterne ønsker at bevare forhandlingsretten om, hvordan udvalgsstrukturen skal reguleres, på det centrale niveau. Den samme indstilling til at søge centrale løsninger ser vi i holdninger til overenskomstsystemets indretning, når vi ser bort fra efter-/videreuddannelse, der ønskes uddelegeret til arbejdspladsniveauet. Alt andet ønskes sikret eller galvaniseret ved centrale bestemmelser/fastlæggelser. Den decentrale aftalemodel, som er søgt implementeret gennem bl.a. Ny Løn, er ikke genkendt af repræsentanterne som ønskværdig.

I samarbejdssystemet er medarbejderne konstant i, hvad der lidt kritisk kan kaldes en institutionaliseret baghjulsposition (jf. tese II) – og rettighederne er gråzoneagtige, fordi de i tilfælde af uenighed ikke er udstyret med institutionaliserede magtbeføjelser, som kan afbalancere uligevægten i relationerne og systemet – som det er tilfældet i overenskomstsystemet. Det er få, men vigtige proaktive undtagelser, vi også er stødt på. Der findes solstrålehistorier. Til gengæld er disse eksempler også væsentlige. Her er personfølsomheden på lønmodtagerside samtidig mærkbar (jf. tese III).

Nogle ser i stedet mulighed for øget medbestemmelse ved at gå den politiske vej; det er så ikke samarbejdssystemet, de har i tankerne, når et medbestemmelsesperspektiv skal formuleres. Det kan i stedet være direkte påvirkning af de politiske systemer for beslutningstagning og ved, at den enkelte selv gør sig politisk aktiv. Andre, der formulerer medbestemmelsen som opnåelig gennem politisk påvirkning, ser resultaterne af fagbevægelsens direkte påvirkning på det politiske niveau i forbindelse med f.eks. kommunale budgetforhandlinger som en mulig vej til øget medbestemmelse. Her er muligheder i det eksisterende samarbejdssystem ikke indtænkt. Muligheder, der måske heller ikke alle prøvet af.

Andre igen ser det som en strategisk mulighed for fagbevægelsen at gøre kravet om øget medbestemmelse til et egentligt interessevaretagelsesspørgsmål rettet i forhold til samarbejdssystemet eller overenskomstsystemet eller en kombination heraf. Demokratisering og egentlig magttilkæmpelse ses som identiske størrelser.

Repræsentanternes uddannelses- og handlekompetencer
Den første interessante oplysning, der kan læses ud af undersøgelsen på dette område er, at det egentligt er meget få repræsentanter, der i høj grad finder, at de har de rette og tilstrækkelige kompetencer. Kun lidt over 10 pct. mener reelt at have disse. Det er overraskende, når man medtænker, at flertallet af repræsentanter ligeledes er ansvarlige for f.eks. de overenskomstmæssige opgaver og her har positive vurderinger af arbejdets resultater.

Det er desuden bemærkelsesværdigt, at kun 3 pct. finder, at de i høj grad har indsigt i budgetter og regnskaber, og det er i høj grad her og omkring forvaltningspolitikker, at de største andele ikke føler sig dækket ind.

Generelt finder tre fjerdedele af repræsentanterne, at det kræver flere kvalifikationer at være repræsentant. Behovet for kvalifikationsudvikling må ses på baggrund af flere tendenser: en øget prioritering af personalepolitikker og arbejdsmiljøet samt de nye ledelsesstrategier, som tidligere er omtalt.

Fællestillidsrepræsentanter og øvrige repræsentanter på hovedudvalgsniveau finder kvalifikationsudviklingen meget nødvendig, hvilket vi på baggrund af interviewserien antager, har sammenhæng med, at forhandlingsmængden er større på dette niveau. De nye ledelsesstrategier er dagsordenssat på hovedudvalgsniveauet, mens de mere selektivt sættes til drøftelse på det lokale niveau. Så er man i implementeringsleddet. Tidsmæssigt kommer man ofte bagud i forhold til den strategiske beslutningstagen.

Det kræver også mere at kunne påvirke ledelsens dagsordener end tidligere, hvilket 47 pct. har erfaret, og her er det igen særligt hovedudvalgsniveauet og fællestillidsrepræsentanterne, hvor en større andel angiver dette. Man skal kunne matche en ledelsesside, som er blevet mere strategisk tænkende og handlende gennem de senere år. Tendensen til, at det er blevet sværere at påvirke, er imidlertid gældende for alle repræsentantgrupper.

Det er undersøgelsens vurdering, at der eksisterer et bredt, men kun delvist erkendt kompetencebehov blandt repræsentanterne. Det gælder nogle af de nye koncepter som standardiserede kvalifikationsmodeller, Lean-konceptet og værktøjer i NPM-styringen. Mange repræsentanter i spørgeskemaundersøgelsen ved i al fald ikke, hvad de skal mene herom, og interviewene afdækkede delvist blinde pletter i så henseende.

Der kan således noteres et partielt kompetenceunderskud, hvor analytiske evner trænger til at blive udviklet hvad angår ledelsesstrategierne, med tilhørende indsigt i budgetter og regnskaber og indsigt i ledelses- og styringsformer. Evner til at læse udviklinger, til at vurdere udsigter for institutionen og muligheder for at fremsætte forslag og modforslag etc. er indeholdt heri.

En videns- og kompetenceudvidelse kunne således være formålstjenlig, så den regelbaserede kompetenceudvikling og den procesorienterede kompetenceudvikling med henblik på at tilegne sig samarbejdsforståelser og handle-kompetencer udvides til at indbefatte en højere fagpolitisk kompetence til at analysere de kontekster, repræsentanterne bevæger sig i, set i et samfundsmæssigt helhedsperspektiv. Og vel at mærke ikke kun, hvad angår forståelse af den økonomiske krise og besparelsesproblematikker, men også ledelses- og organisationsforandringer, fusioner, outsourcing eller trusler herom, og nye overvågnings-, evaluerings- og styringssystemer. Man skal også kunne  afkode den lokale ledelses strategier og kunne komme med alternative indspark.

På denne baggrund må uddannelse og læreprocesser i de faglige organisationer også kollektivt bearbejde de erfaringer repræsentanterne gør sig, når de forsøger at forme og udvikle TR-rollen under indtryk af de voldsomme forandringer, som moderniseringsprocesserne udløser.

Samme mål, men nye midler
Skal indflydelsen og medbestemmelsen øges, som et flertal af repræsentanterne ønsker det, så skal hele området gives stærkere medbestemmelses- og demokratiperspektiv, og der skal sættes fart på arbejdet med at gøre alle repræsentanter klart, hvad målene med samarbejdet er – altså hvad de overordnede rationaler og interessevinkler for arbejdet i dagligdagen skal være. Det er vanskeligt at finde formuleret noget sted, set ud fra lønmodtagerperspektivet. Så det kunne være en første hjælp til at give retning på såvel det daglige arbejde i systemet som TR-uddannelsen at søge at formulere sådanne målsætninger.

Det skal påpeges, at indflydelsessystemerne forekommer utilstrækkelige, når et så ”udemokratisk” regime som NPM med sine markeds- og managementgørelser i forhold til det politiske beslutningsniveau vinder indpas i institutionerne. Indflydelsessystemet er blevet utidssvarende i forhold til forandringsintensiteten i ledelsesstrategierne. Medbestemmelsen er ikke sikret løbende, og det sættes i relief af, at SU-/MED-/SIsystemerne er møntet på og udviklet i en anden tids problemhorisonter.

Arbejdsgiverstrategierne er nu nogle andre, hvilket kræver et nyt modspil. Det kan også indebære substantielle og procedurelle ændringer i samarbejdsaftalerne. Endvidere kræver det oversættelser i regler til, hvordan man kan gøre systemerne mindre aftalemæssige gråzoneagtige, og hvordan man kan sikre et bedre sammenhængende indflydelsessystem med ens forståelser om, hvordan samarbejdet skal foregå og organiseres:

- Lønmodtagerrepræsentanterne kan styrke gennemslagskraften meget ved at blive bedre til at forberede møder, afstemme interesser og udveksle erfaringer. En bedre horisontal koordination må så bistås af en forbedret vertikal koordination, så forståelser og adfærd støttes op af bedre institutionel sammenhængskraft i systemet.

- De faglige organisationer må overveje det hensigtsmæssige i at tilslutte sig arbejdsgiversidens strategi om at udskifte ”skal”- til ”kan”- bestemmelser. ”Kan”-bestemmelser nødvendiggør behovet for stærk kvalifikatorisk oprustning, men ”skal”-bestemmelser sikrer på den anden side alle en minimumsgaranti for indflydelse. Det sidste har vi set klart reflekteret hos repræsentanterne, der afviser at deregulere. Sporene fra decentraliseringsprocesserne i den private sektor skræmmer, og bør næppe være eksempler til efterfølgelse i den offentlige sektor. Der skal i øvrigt gives flere og bedre muligheder for at øge udvalgsaktiviteten, både hvad angår antal møder, forberedelsestid og efterbehandlingen af møder.

- TR-uddannelsen bør ud over indføring i regler, procedurer og processer lægge mere vægt på udvikling af analytiske redskaber vedrørende økonomi, politiske beslutningssystemer og ledelsesformer. Der skal ideelt set udvikles en politisk-sociologisk fantasi sammen med det mere fagligt-redskabsagtige.

- Medbestemmelsen skal institutionaliseres tydeligere. Det er budskabet fra repræsentanterne og de understreger, at det skal være centrale reguleringer, både hvad angår hvem, der skal fastlægge retningslinjer for samarbejdssystemet, og hvem der skal forhandle overenskomster. Derfor kaldes der på, at de institutionelle ændringer i indflydelsessystemet sikres via aftalemodellen, hvor der opereres med rettigheder.

Muligheder inden for henholdsvis samarbejdsmodellen og aftalemodellen må klargøres. Konsensus kommer som nævnt ikke til verden uden interesseforskelligheder og muligheder for konflikter. Konsensus nås også kun, når aktørerne har gjort sig deres respektive roller klar, har udviklet strategier og handlingsanvisninger for at realisere ønsker og ideer, og når man så har fået tiltro til, at modparten også er samarbejds- og kontraktduelig. Indflydelse forudsætter forskelle og forståelse af interesser og positioner. Graden af indflydelse og medbestemmelse er fundamentalt set et spørgsmål om magt. Det er væsentligt at understrege. Men her er arbejdsgiversiden stadig i en privilegeret vetomagtsposition.

Det står klart fra analyseresultaterne og tolkningerne heraf, at det ikke er tjenligt at indtage ”gammelkendte” lønmodtageropfattelser af, at der ikke skal bringes nyt ind i det faglige og det fagpolitiske. At tingene er vel sikrede, at der bare skal råbes på mere af det allerede opnåede.

Det forekommer oplagt, at hvis man ikke ”går på tre ben” fremover, hvad der konkret vil sige: forholder sig til såvel det faglige (det professionsspecifikke), det fagpolitiske (det fagforeningspolitiske i snæver forstand) og til det forvaltningspolitiske (ledelsesstyrede moderniseringer og omstillinger), kommer man ikke succesfuldt til at kunne varetage lønmodtagernes interesser. Det forvaltningspolitiske sætter nemlig rammer for, hvordan man kan røgte det fagprofessionelle arbejde, som betyder uendelig meget for hver enkelt FTF-medlem i dagligdagen, og det rammesætter ligeledes de forhandlingsoplæg og strategier, der fagpolitisk forfølges.

Det er en væsentlig pointe ikke at være naiv overoptimistisk på samarbejdssystemets vegne. Systemet har sine strukturelle begrænsninger, fordi det hviler på ”de gode viljer”, modsat overenskomstsystemets regulative aftalemodel. Meget er reelt kun ”medhør”, siger den dominerende opfattelse. Omvendt er det også muligt at nå resultater gennem samarbejdssystemet, hvis man ruster sig – sammen – til arbejdet og i øget grad får analyse, strategi og handling til at hænge sammen, så kan der nås reel ”medbestemmelse”.

Set i det større perspektiv er der lang vej til industrielt demokrati. Imens gælder det således om at ruste sig til stærkere fundering af medindflydelsen og medbestemmelsen.

Kilde: Medhør uden medbestemmelse? SU-/MED-/SI-systemet og lønmodtagererfaringer på FTF-området Af Emmett Caraker, Henning Jørgensen og Mogens Ove Madsen CARMA, Aalborg Universitet, januar 2012.